L'organisation est une grosse affaire. Que nos vies - toutes ces boîtes de réception et calendriers - ou comment les entreprises sont structurées, un industrie plusieurs milliards de dollars aide à répondre à ce besoin.

Nous avons plus de stratégies pour la gestion du temps, la gestion de projet, l'auto-organisation qu'à aucun autre moment de l'histoire humaine. On nous dit que nous devrions organiser notre entreprise, notre vie à la maison, notre semaine, notre journée et même notre sommeil comme un moyen de devenir plus productif. Chaque semaine, d'innombrables séminaires et ateliers ont lieu dans le monde entier pour dire à un public payant qu'il doit structurer sa vie afin d'être plus productif.

Cette rhétorique s'est également glissée dans la pensée des chefs d'entreprise et des entrepreneurs, au grand plaisir des perfectionnistes autoproclamés avec le besoin de tout faire correctement. Le nombre d'écoles de commerce et de diplômés a massivement increased au cours des dernières années 50, essentiellement enseigner aux gens comment bien s'organiser.

Ironiquement, cependant, le nombre d'entreprises qui échouent a également régulièrement increased. Stress lié au travail a augmenté. Une grande proportion de travailleurs de toutes les catégories démographiques affirment mécontent avec la façon dont leur travail est structuré et la façon dont ils sont gérés.

Cela soulève la question: qu'est-ce qui a mal tourné? Pourquoi est-ce que sur le papier, la tendance à l'organisation semble être un coup sûr pour augmenter la productivité, mais en réalité, elle est loin de ce qui est attendu?

De nouvelles solutions aux vieux problèmes

Cela a été un problème pendant un moment maintenant. Frederick Taylor était l'un des ancêtres de gestion scientifique. En écrivant dans la première moitié du 20ème siècle, il a conçu un certain nombre de principes pour améliorer l'efficacité du processus de travail, qui s'est depuis répandu dans les entreprises modernes. Mais même si les problèmes ont été autour pendant un certain temps, de nouvelles recherches suggèrent que cette obsession de l'efficacité est égaré.

Le problème n'est pas nécessairement les théories de gestion ou les stratégies que nous utilisons pour organiser notre travail; ce sont les hypothèses fondamentales que nous avons en approchant comment nous travaillons. Ici, c'est l'hypothèse que l'ordre est une condition nécessaire à la productivité. Cette hypothèse a également favorisé l'idée que le désordre doit être préjudiciable à la productivité organisationnelle. Le résultat est que les entreprises (et les gens) passent du temps et de l'argent à s'organiser pour souci d'organisation, plutôt que de regarder réellement l'objectif final et l'utilité d'un tel effort.

Quoi de plus, des études récentes montrer que l'ordre a effectivement des rendements décroissants. L'ordre augmente la productivité dans une certaine mesure, mais finalement l'utilité du processus d'organisation et les avantages qu'il procure diminuent jusqu'à ce qu'à un moment donné, toute augmentation de l'ordre réduise la productivité. Certains se disputent que dans une entreprise, si le coût de la commande dépasse le bénéfice de la commande, alors cette chose ne devrait pas être ordonnée. Au lieu de cela, les ressources impliquées peuvent être mieux utilisées ailleurs.

Ainsi, un article montre que, lorsqu'on innove, la meilleure approche consiste à créer un environnement sans structure et hiérarchie et à permettre à tous les acteurs de s'engager en tant que groupe organique. Ces environnements peuvent conduire à de nouvelles solutions que, dans des environnements conventionnellement structurés (remplis de goulots d'étranglement en termes de flux d'informations, de structures de pouvoir, de règles et de routines), ne serait jamais atteint.

Qui est à bord?

Ces dernières années, les entreprises ont lentement commencé à embrasser cette désorganisation. Beaucoup de ces organisations l'adoptent en termes de perception (embrassant l'idée de désordre, plutôt que de la craindre) et en termes de processus (mettant en place des mécanismes pour réduire la structure).

Un grand fabricant danois de prothèses auditives, Oticon, par exemple, a utilisé ce qu'il a appelé un "spaghetti"Structure afin de réduire les hiérarchies rigides de l'organisation. Cela impliquait la suppression des titres d'emploi formels et l'attribution au personnel d'énormes quantités de droits de propriété sur son temps et ses projets. Cette approche s'est avérée très efficace au départ, avec des améliorations claires de la productivité des travailleurs dans toutes les facettes de l'entreprise.

De la même manière, l'ancien président de General Electric a embrassé la désorganisation, mettant en avant l'idée de la "sans limites" organisation. Encore une fois, il s'agit de faire tomber les barrières entre les différentes parties d'une entreprise et d'encourager la collaboration virtuelle et le travail flexible. Google et un certain nombre d'autres entreprises technologiques ont embrassé (au moins en partie) ces types de structures flexibles, facilitées par la technologie et les valeurs fortes de l'entreprise pour coller les gens ensemble.

Un mot d'avertissement aux autres qui pensent sauter de ce train: le preuve jusqu'à présent, le désordre, tout comme l'ordre, semble également avoir une utilité décroissante, et peut également avoir des effets préjudiciables sur la performance s'il est surutilisé.

Comme l'ordre, le désordre ne devrait être embrassé que dans la mesure où il est utile. Mais nous ne devrions pas le craindre - ni vénérer l'un sur l'autre. Cette recherche montre également que nous devrions continuellement nous demander si nos hypothèses existantes fonctionnent.

A propos de l'auteur

Dinuka Herath, Maître de conférences en études de l'organisation, Université de Huddersfield

Cet article a été publié initialement le The Conversation. Lis le article original.

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