Les employés qui partent peuvent fournir des informations importantes sur leurs managers. adriatiquefoto/Shutterstock

Il ya un dicton que les gens ne quittent pas leur emploi, ils quittent leur patron. Et une mauvaise direction a certainement de nombreuses responsabilités sur le lieu de travail au Royaume-Uni. Un stupéfiant 82% de nouveaux managers Au Royaume-Uni, il y a ce que le Chartered Management Institute (CMI) appelle des « managers accidentels », selon une enquête YouGov commandée en juin auprès de 4,500 XNUMX travailleurs et managers et récemment publiée.

Les managers accidentels sont des personnes qui ont gravi les échelons de l’entreprise sans formation formelle en gestion ou en leadership. Pour faire simple, ils ne sont pas correctement formés ni équipés pour gérer des personnes. Parmi les travailleurs qui ont déclaré aux chercheurs du CMI qu'ils avaient un manager inefficace, seulement un tiers ont déclaré qu'ils étaient motivés à faire du bon travail et jusqu'à la moitié envisagent de partir au cours des 12 prochains mois.

Comme première étape évidente pour lutter contre la malédiction du manager accidentel, les entreprises ne devraient pas nommer des personnes à des postes de direction sans avoir reçu la formation appropriée. Parallèlement, ils ont besoin d’un plan de développement clair avant de commencer leur nouveau rôle de direction.

Alors, à quoi devrait ressembler cette formation ? Les futurs managers devraient acquérir des compétences relationnelles, et pas seulement des connaissances techniques. Comme l'étude CMI suggère que les gestionnaires bénéficieraient d'une formation dans des domaines tels que la définition d'objectifs, la création d'un environnement de travail positif et une culture de l'innovation. Ce sont autant de choses qui peuvent – ​​et doivent – ​​être enseignées aux nouveaux managers.

Hors stress

Les maladies liées au stress comptent parmi les principales causes d'absence sur le lieu de travail, selon le Health and Safety Executive du gouvernement britannique. Et l’un des principaux facteurs à l’origine de ce stress est le manque de intelligence émotionnelle montrés par les managers. Cela signifie avoir une compréhension de ses propres émotions mais aussi de celles des autres. Ainsi, lorsque les entreprises décident de promouvoir quelqu'un à un poste de direction, elles doivent prendre en compte les compétences relationnelles de cette personne tout autant que ses compétences techniques.

Mais peut-on vraiment enseigner l’intelligence émotionnelle ? Je crois que l’on peut enseigner à la plupart des gens, mais pas à tout le monde. Dans mon expérience, certains managers ont naturellement de bons compétences sociales et relationnelles, tandis que d'autres ne possèdent pas ces compétences mais peuvent y être efficacement formés.

Mais il y aura toujours des gens à qui on ne pourra tout simplement pas apprendre l’intelligence émotionnelle. Cette catégorie comprendra des personnes possédant d’excellentes compétences techniques – ce qui est probablement ce qui les a permis de se démarquer auprès de leurs patrons en premier lieu. Il est compréhensible que les dirigeants d'entreprise ne veuillent pas perdre leurs meilleurs employés et qu'ils les favorisent pour leur donner plus d'argent et de prestige au sein de l'organisation.

Un bon enseignant ne peut être mieux payé ou acquérir plus d'expérience professionnelle que s'il opte pour un poste de directeur d'école, par exemple. Mais être directeur d’établissement est très différent de travailler en classe au quotidien. L’un se concentre sur l’enseignement aux étudiants, l’autre tend à impliquer la budgétisation et, bien sûr, la gestion du personnel. Cet exemple se retrouve dans de nombreux secteurs, de l’ingénierie aux forces de l’ordre.

Un employé doit pouvoir progresser au travail s’il le souhaite, gagner plus d’argent et d’expérience. Mais si un bon employé manque de compétences relationnelles et ne bénéficiera probablement pas d'une formation pour s'améliorer dans ce domaine, il devrait plutôt être promu à des postes qui n'impliquent pas de gestion de personnes. Les managers existants doivent s'assurer qu'il existe des types de rôles qui permettraient aux personnes de recevoir plus de salaire et de prestige sans avoir à assumer des responsabilités de gestion du personnel.

Ainsi, les patrons ne doivent pas se laisser uniquement attirer par les prouesses techniques lors de la sélection de nouveaux managers. Ils doivent également penser aux compétences relationnelles. Cette personne a-t-elle vraiment ce qu'il faut sur le plan émotionnel pour gérer un groupe de personnes ?

Les équipes RH ont ici un rôle crucial à jouer. Ils doivent disposer de données à jour sur les performances de chaque manager à partir d’enquêtes auprès des salariés. Ils peuvent utiliser ces données pour identifier les « mauvais managers ». De bonnes équipes RH détecteront également très tôt les changements de main-d’œuvre élevés – il s’agit d’un signe avant-coureur, potentiellement d’une mauvaise gestion.

Mais les équipes et organisations RH ne peuvent pas compter uniquement sur les collaborateurs pour les aider à identifier les managers accidentels. Nous vivons une période économique difficile. La crise du coût de la vie signifie une précarité de l'emploi élevée et les employés seront très réticents à dénoncer une mauvaise direction. Ainsi, les entretiens de sortie peuvent également être utiles car ils informent les managers des raisons exactes du départ des employés.

Quitter son patron, pas son travail

L'ampleur du problème du manager accidentel et son impact plus large sur la qualité de vie ne doivent pas être sous-estimés.

La Enquête du CMI a également révélé que près d'un tiers des travailleurs britanniques déclarent avoir quitté leur emploi en raison d'une culture d'entreprise négative, soulignant les risques que les managers ne parviennent pas à maîtriser les comportements toxiques. D'autres facteurs cités par ces travailleurs comme raisons de quitter leur emploi comprenaient une relation négative avec un gestionnaire (28 %) et la discrimination ou le harcèlement (12 %).

Les entreprises britanniques sont confrontées problèmes de productivité persistants, parallèlement aux problèmes croissants liés mauvaise santé liée au stress. Des supérieurs hiérarchiques compétents et émotionnellement intelligents – qu’ils soient naturellement doués ou formés – pourraient constituer un élément essentiel de toute solution au casse-tête de la productivité en réduisant le stress des employés et en contribuant à créer de meilleurs environnements de travail pour chacun.

Cary Cooper, professeur de psychologie organisationnelle et santé, Université de Manchester

Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.

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