De Jacques Tati récréation (1967). Image reproduite avec l'aimable autorisation de Les Films de Mon Oncle - Specta Films CEPEC
De plus en plus d'entreprises, d'agences gouvernementales, d'établissements d'enseignement et d'organisations philanthropiques sont aujourd'hui confrontées à un nouveau phénomène. J'ai appelé la 'fixation métrique'. Les éléments clés de la fixation métrique sont la conviction qu'il est possible - et souhaitable - de remplacer le jugement professionnel (acquis par l'expérience personnelle et le talent) par des indicateurs numériques de performance comparative basés sur des données standardisées (métriques); et que la meilleure façon de motiver les gens au sein de ces organisations consiste à attacher des récompenses et des pénalités à leurs performances mesurées.
Les récompenses peuvent être pécuniaires, sous forme de rémunération au rendement, disons, ou de réputation, sous la forme de classements au collège, de cotes d’hospitalisation, de bulletins chirurgicaux, etc. Mais le plus dramatique négatif L'effet de la fixation métrique est sa propension à inciter au jeu, c'est-à-dire à encourager les professionnels à optimiser les paramètres de manière contraire à l'objectif plus large de l'organisation. Si le taux d'infractions majeures dans un district devient l'indicateur selon lequel les agents de police sont promus, alors certains agents réagiront en ne notant tout simplement pas les crimes ou en les rétrogradant des infractions majeures aux délits. Ou prenez le cas des chirurgiens. Lorsque les paramètres de réussite et d'échec sont rendus publics - affectant leur réputation et leur revenu - certains chirurgiens amélioreront leurs scores métriques en refusant d'opérer sur des patients présentant des problèmes plus complexes, dont les résultats chirurgicaux sont plus susceptibles d'être négatifs. Qui souffre? Les patients qui ne sont pas opérés.
Lorsque la récompense est liée à la performance mesurée, la fixation métrique invite simplement ce type de jeu. Mais la fixation métrique entraîne également une variété de conséquences négatives involontaires plus subtiles. Celles-ci incluent le déplacement d'objectifs, qui se décline en de nombreuses variétés: lorsque la performance est jugée par quelques mesures et que les enjeux sont élevés (garder son emploi, obtenir une augmentation de salaire ou augmenter le prix des actions). se concentrer sur la satisfaction de ces mesures - souvent au détriment d'autres objectifs organisationnels plus importants qui ne sont pas mesurés. L’exemple le plus connu est «l’enseignement à l’essai», phénomène répandu qui a faussé l’enseignement primaire et secondaire aux États-Unis depuis l’adoption du No Child Left Behind Act de 2001.
Le court terme est un autre point négatif. La performance mesurée encourage ce que le sociologue américain Robert K Merton dans 1936 appelé «l'immédiateté impérieuse des intérêts… où l'exigence primordiale de l'acteur avec les conséquences immédiates prévues exclut la prise en compte d'autres conséquences ou d'autres conséquences». En bref, avancer des objectifs à court terme au détriment de considérations à long terme. Ce problème est endémique pour les sociétés cotées en bourse qui sacrifient la recherche et le développement à long terme et le développement de leur personnel aux impératifs perçus du rapport trimestriel.
Au niveau du débit du registre, il faut également ajouter les coûts transactionnels des mesures: la dépense du temps des employés par ceux qui sont chargés de compiler et de traiter les mesures, sans parler du temps nécessaire pour les lire réellement. Comme le soulignent les consultants en management hétérodoxe Yves Morieux et Peter Tollman Six règles simples (2014), les employés finissent par travailler plus longtemps et plus dur dans des activités qui ajoutent peu à la réelle productivité de leur entreprise, tout en sapant leur enthousiasme. Pour tenter d’enrayer le flux de mesures erronées par le jeu, la triche et le détournement d’objectifs, les organisations mettent souvent en place une cascade de règles, même si leur application ralentit le fonctionnement de l’institution et diminue son efficacité.
Contrairement à la croyance commune, les tentatives de mesure de la productivité au moyen de mesures de performance découragent l’initiative, l’innovation et la prise de risque. Les analystes du renseignement qui ont finalement trouvé Oussama Ben Laden ont travaillé sur le problème pendant des années. Si elle était mesurée à tout moment, la productivité de ces analystes aurait été nulle. Mois après mois, leur taux d’échec était de 100 pour cent jusqu’à ce qu’ils atteignent le succès. Du point de vue des supérieurs hiérarchiques, permettre aux analystes de travailler sur le projet pendant des années comportait un degré de risque élevé: l'investissement dans le temps pourrait ne pas se réaliser. Pourtant, les grandes réalisations dépendent souvent de ces risques.
TLa source du problème est que lorsque les individus sont jugés par des mesures de performance, ils sont incités à faire ce que les mesures mesurent et ce que la mesure sera un objectif établi. Mais cela entrave l'innovation, ce qui signifie qu'il faut faire quelque chose qui n'a pas encore été mis en place et qui n'a même pas été expérimenté. L'innovation implique l'expérimentation. Et l'expérimentation inclut la possibilité, peut-être la probabilité, de l'échec. Dans le même temps, récompenser les individus pour une performance mesurée diminue le sens d'un objectif commun, ainsi que les relations sociales qui motivent la coopération et l'efficacité. Au lieu de cela, ces récompenses favorisent la concurrence.
Inciter les membres d'une organisation à concentrer leurs efforts sur une gamme étroite de caractéristiques mesurables dégrade l'expérience du travail. Sous réserve de mesures de performance, les personnes sont obligées de se concentrer sur des objectifs limités, imposés par d'autres qui pourraient ne pas comprendre le travail qu'ils font. La stimulation mentale est émoussée lorsque les gens ne décident pas des problèmes à résoudre ou de la manière de les résoudre, et qu'il n'y a pas d'excitation à s'aventurer dans l'inconnu parce que l'inconnu est au-delà du mesurable. L'élément entrepreneurial de la nature humaine est étouffé par la fixation métrique.
Les organisations qui se tournent vers les indicateurs finissent par motiver les membres du personnel avec une plus grande initiative pour sortir du courant dominant, là où la culture de la performance responsable prévaut. Les enseignants quittent les écoles publiques pour des écoles privées et des écoles à charte. Les ingénieurs quittent les grandes entreprises pour se tourner vers des sociétés spécialisées. Les employés gouvernementaux entreprenants deviennent des consultants. Il y a un élément sain à cela, bien sûr. Mais les grandes organisations de notre société sont certainement les plus pauvres pour chasser le personnel le plus susceptible d’innover et d’initier. Plus le travail consiste à remplir les cases permettant de mesurer et de récompenser les performances, plus cela repoussera les personnes qui sortent des sentiers battus.
Des économistes tels que Dale Jorgenson de l'Université Harvard, spécialisés dans la mesure de la productivité économique, rapportent que ces dernières années, la seule augmentation de la productivité totale des facteurs dans l'économie américaine s'est produite dans les industries productrices de technologies de l'information. La question à se poser ensuite est la suivante: dans quelle mesure la culture de la métrique - avec ses coûts en termes de temps, de moral et d’initiative, et de promotion du court-termisme - a elle-même contribué à la stagnation économique?
A propos de l'auteur
Jerry Z Muller est professeur d’histoire à l’Université catholique d’Amérique à Washington. Son dernier livre est La tyrannie des métriques (2018).
Cet article a été initialement publié sur Temps infini et a été republié sous Creative Commons.
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