Le volontariat international des entreprises donne aux futurs dirigeants une expérience concrète face aux défis des marchés émergents et pourrait créer des entreprises durables qui s'autoperpétuent.

Introduit par John Elkington il y a deux décennies, le «triple bilan» a contribué à façonner la définition du commerce durable aujourd'hui. Accordant la même importance à trois indicateurs - social, environnemental et économique - cette approche a permis aux entreprises visionnaires de mesurer leur succès en termes de responsabilité environnementale et sociale en plus de leurs propres résultats financiers.

Au fil des ans, la façon dont les entreprises ont adopté le concept a évolué - de dons de charité à l'examen de l'empreinte de leurs opérations, de s'impliquer davantage dans leurs communautés pour redéfinir leur rôle dans la construction d'un monde plus durable. Une tendance émergente vise aujourd'hui à favoriser le leadership en matière de développement durable en formant les futurs dirigeants d'entreprise à travers des programmes de développement durable - une approche qui incarne et prolonge la philosophie du triple résultat en créant un cycle économique durable qui s'auto-perpétue.

Le pouvoir du volontariat international des entreprises (ICV)

Les entreprises sont pleines d'employés hautement qualifiés qui utilisent leur ensemble unique de connaissances et de compétences pour faire avancer les intérêts de l'entreprise. Aujourd'hui, certaines entreprises utilisent cette puissante ressource pour construire un monde meilleur en dehors des murs de leur siège social. Grâce au bénévolat international d'entreprise, ou ICV, les entreprises encouragent de plus en plus - et parfois même financièrement - leurs employés à donner de leur temps et à partager leurs connaissances sur des projets d'amélioration communautaire au pays et ailleurs dans le monde.

L'impact potentiel de l'apport d'experts dans ces domaines et de leur association avec des organisations locales et des communautés dans le besoin est presque impossible à surestimer.

Prenez, par exemple, un ingénieur dont le travail consiste à concevoir des technologies de pointe pour traiter les eaux usées. Et si elle se rendait en Inde pour aider à établir des infrastructures d'assainissement dans une communauté pauvre, ou se rendait-elle en Haïti pour aider à l'aide d'urgence? Ou si des chercheurs pharmaceutiques étaient envoyés en Afrique pour aider à prévenir le paludisme ou le VIH?

L'impact potentiel de l'apport d'experts dans ces domaines et de leur association avec des organisations locales et des communautés dans le besoin est presque impossible à surestimer. Imaginez ce que nous pourrions faire si cette approche était largement adoptée, ou - en poussant l'idée un peu plus loin - si les entreprises combinaient leur expertise et collaboraient pour résoudre les défis mondiaux. Pouvons-nous nourrir les affamés du monde? Pourrions-nous éradiquer le SIDA?

Une éducation Triple Bottom Line

Chaque année, de nombreuses entreprises, y compris IBM, SAP, EY, Merck, GlaxoSmithKline et Dow (où nous travaillons) font exactement cela, en envoyant un groupe restreint d'employés dans les marchés émergents pour aider à répondre aux besoins locaux. Si ces programmes sont bons pour la société et le monde, ils sont également bénéfiques pour les entreprises à long terme, comme cela a été discuté dans un chat Twitter récent hébergé par CSRwire et PYXERA Global. Les participants acquièrent une expérience concrète face à des défis complexes dans les marchés émergents - résultant en une expérience d'apprentissage accélérée, contrairement à tout ce qui pourrait être enseigné dans les murs de l'entreprise, ou même dans sa propre communauté.

Les employés choisis pour ces programmes s'efforcent d'identifier les besoins de la communauté partenaire dans des domaines tels que l'agriculture, le logement, l'eau, la santé publique et l'assainissement. Ils combinent ensuite les efforts locaux existants dans ces domaines avec des capacités pertinentes de niveau mondial - telles que leurs compétences technologiques uniques ou leur expertise en la matière - et travaillent à la mise en œuvre de solutions qui aident à résoudre et résoudre les problèmes sous-jacents.

Les organisations à but non lucratif comme PYXERA Global - qui se spécialise dans le jumelage d'entreprises multinationales avec des entreprises sociales, des organisations non gouvernementales et des gouvernements pour un engagement sur le terrain - contribuent à ces efforts. Ces organisations identifient les marchés mal desservis qui sont des opportunités de croissance potentielles pour les entreprises et rassemblent ce qui pourrait autrement être des partenaires improbables dans le but de créer une situation bénéfique pour toutes les parties concernées.

IBM, par exemple, a lancé le Corporate Service CorpsOu SCC, en 2008, un programme de développement du leadership pour les employés de l'entreprise qui fournit des problèmes de pointe la résolution de l'une des meilleures entreprises technologiques du monde aux communautés et aux organisations dans les marchés émergents. Dans ce programme, IBM met des équipes de 10 à 15 individus avec une gamme de compétences professionnelles et de divers pays sur les marchés émergents pour quatre semaines missions, travaillant à l'intersection des affaires, de la technologie et de la société. Depuis le lancement du SCC, plus de participants 2,400 ont une incidence positive sur plus de 140,000 personnes.

Les employés participants ont reçu inégalée apprentissage et de leadership expérience de développement comme ils en partenariat avec des ONG locales pour développer une variété de plans stratégiques pour être utilisé immédiatement sur le terrain.

Pendant ce temps, la société de soins de santé GlaxoSmithKline Programme de bénévolat PULSE, qui a été lancé en 2009, a envoyé des centaines d'employés du monde entier dans 57 pays pour aider les organisations à but non lucratif qui travaillent sur l'accessibilité des soins de santé et les problèmes liés aux enfants. Par exemple, réalisant à quel point le diagnostic des maladies guérissables peut être difficile dans les régions rurales éloignées, Graham Simpson, un boursier GSK PULSE qui a passé six mois au Kenya, a introduit l'idée de kits de diagnostic sur papier qui sont rentables, précis et lisibles. par des agents de santé peu formés. GSK a adopté l'idée et soutient et finance désormais des groupes d'étudiants de l'Université Johns Hopkins qui recherchent des diagnostics abordables sur papier. En outre, l'équipe de recherche et développement de GSK identifie désormais des fournisseurs externes qui produisent des diagnostics à faible coût et les soutient avec des conseils sur le développement de diagnostics, la qualité des produits et les pratiques réglementaires. Bien que PULSE ne soit pas un programme formel de développement du leadership, les participants bénéficient également d'expériences d'apprentissage comme les autres.

Dans 2013, le programme de développement du leadership à fort potentiel de Dow s'est associé au Dow Corps Sustainability et PYXERA Global pour construire un nouveau programme pour les futurs leaders. Le projet Dow Leadership in Action - Développement communautaire au Ghana est né. Il a permis aux futurs dirigeants de 36 des pays 24 de travailler sur des problèmes locaux complexes à Accra, au Ghana. Les employés participants ont acquis une expérience inégalée d'apprentissage et de développement du leadership en partenariat avec des ONG locales pour élaborer divers plans stratégiques à utiliser immédiatement sur le terrain - allant de la culture de plantes médicinales à l'amélioration de l'eau et de l'assainissement dans les bidonvilles.

Triple Bottom Line à son meilleur 

En dépit des avantages potentiels à long terme et de grande envergure de ces efforts, certains insistent sur le fait que les programmes comme ceux-ci sont tout simplement - et seulement - une tentative pour améliorer la réputation d'une entreprise, en particulier avec un public qui est de plus en plus intéressés par les questions environnementales et sociales. Ces programmes peuvent avoir un impact positif sur la réputation d'une entreprise dans certains cas. Mais cela ne contredit pas les principes de la triple bottom line de quelque façon; la troisième composante, le progrès économique, a toujours été considéré comme aussi important que les deux autres.

Quel genre de monde aurions-nous si les entreprises étaient dirigées par des leaders qui ont gagné leurs galons de prévenir la propagation du paludisme, l'alimentation de l'eau faim ou mettre propre à l'Afrique?

L'occasion derrière la triple bottom line est que lorsque les trois éléments sont réunis, les choses puissantes peuvent se produire: Solutions viennent à la lumière qui sont bénéfiques pour l'environnement, la société, les entreprises et le monde. Pour tirer pleinement parti de la triple bottom line, les entreprises ne doivent pas seulement se livrer à ICV mais aussi l'incorporer dans leurs programmes officiels de développement du leadership. Cette étape va naturellement construire des plans d'affaires plus durables que ICV offre de nouvelles perspectives mondiales, un engagement accru, le taux de rétention plus élevés et, finalement, un meilleur leadership pour la prochaine génération de chefs d'entreprise - qui sera à son tour aider à intégrer plus d'éléments de durabilité environnementale et sociale dans la façon dont ils conduire.

C'est vraiment la triple ligne de fond à son meilleur. Au-delà des avantages pour les employés, ces programmes peuvent être un gagnant-gagnant-gagnant pour la société, l'environnement et les affaires. Il suffit de penser: Quel genre de monde aurions-nous si les entreprises étaient dirigées par des dirigeants qui ont gagné leurs galons pour prévenir la propagation du paludisme, nourrir les affamés ou apporter de l'eau potable en Afrique? Si nous continuons, nous pourrions peut-être savoir.

Cet article a paru sur Ensia

À propos de l’auteur

Johanna Söderström est vice-présidente du Centre d'expertise en ressources humaines de The Dow Chemical Co. Elle a la responsabilité globale des technologies des ressources humaines à l'échelle mondiale et possède 20 ans d'expérience dans les ressources humaines chez Dow, Ericsson et Huhtamaki. Elle a travaillé chez Dow dans plusieurs rôles RH à responsabilité croissante en Finlande, en Allemagne, en Suisse et maintenant aux États-Unis.

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