Il y a un nouveau type de travailleur qui en sait généralement plus sur son travail que quiconque dans l'organisation et qui ne risque pas de souffrir volontiers. Ce type de travailleur est difficile à gérer car ils ne se considèrent pas comme des subalternes au sens traditionnel.

Professeur Peter Drucker a appelé ces employés «travailleurs du savoir», dans un livre sur les défis de gestion futurs, publié dans 1959, intitulé Repères de Demain. Les travailleurs du savoir sont des gens compétents, motivés et à la recherche de défis qui convertissent des idées et des données brutes en connaissances précieuses.

La proportion de ces travailleurs dans l'effectif total en Australie est hausse constamment au fil du temps. Donc, l'un des problèmes pour les gestionnaires aujourd'hui est de savoir comment amener ces travailleurs à être plus productifs. Cela signifie savoir comment amener les gens à vouloir faire, ce que vous voulez qu'ils fassent.

À l'étranger Avis de la littérature révèle qu'il existe un ensemble commun de principes de leadership qui peuvent être appliqués à ces travailleurs. Ces facteurs sont modérément cohérents à travers la culture et le temps. Si les gestionnaires peuvent les imiter, ils sont plus susceptibles d'être perçus comme quelqu'un à suivre par les travailleurs du savoir et d'autres.

Vision

Au cœur même du leadership se trouve la capacité d'articuler une vision de l'avenir qui inspire les gens et leur donne envie de monter à bord. Avec les travailleurs du savoir, il faut d'abord savoir quelles sont leurs croyances et les inclure dans votre vision.

Les points de vue collectifs des travailleurs du savoir devraient être regroupés en un thème cohérent qui doit globalement correspondre aux priorités de l'organisation. Il n'y a pas de place pour les gens qui veulent aller dans des directions différentes.

Warren Bennis et Patricia Beiderman explorent la dynamique du leadership des travailleurs du savoir dans leur livre 1998 Organiser le génie: les secrets de la collaboration créative. Ils examinent six des équipes les plus extraordinaires du 20ème siècle, y compris le Manhattan Project et Lockheed's Skunkworks.

L'équipe de Manhattan a décrit leur chef J. Robert Oppenheimer comme ayant une "présence intense" et une "vision poétique". Un scientifique par ailleurs pragmatique a commenté qu'en présence d'Oppenheimer "je suis devenu plus intelligent, plus vocal, plus intense, plus prescient, plus poétique ...". Oppenheimer savait clairement comment réaliser le potentiel de ses travailleurs du savoir.

De plus, un dirigeant utilise habilement plusieurs canaux de communication pour transmettre un message cohérent qui incite les gens à bien travailler pour l'organisation.

Intégrité

Un leader est comme le «premier citoyen» d'une organisation, l'incarnation de ses valeurs. Ils devraient être perçus par tout le monde pour agir de manière constante au fil du temps, avec intégrité et la compétence, dans la poursuite de la mission de l'organisation.

Il ne devrait pas y avoir de disparité entre ce qu'un manager dit et ce qu'il fait. L'intégrité conduit à l'accumulation progressive de la confiance qui peut être détruite dans un moment si le manque d'intégrité est évident.

Exemples de leaders qui échouent intégrité test ne sont pas difficiles à trouver. Scandales récents comme ceux à Volkswagen ainsi que Turing Pharmaceuticals sont des exemples. Les deux pointent vers un manque d'intégrité au sommet qui crée une culture d'entreprise dans laquelle la fin justifie les moyens.

En plus de la fiabilité, il aide également si un gestionnaire est très compétent avec des compétences techniques et interpersonnelles bien développées. Ces compétences incluent être ouvert à la vérité, traiter tout le monde de manière juste et équitable et respecter leurs principes.

Action-orientation et résilience

Un gestionnaire devrait être vu agir directement dans la poursuite des objectifs. Ils devraient se remettre rapidement des revers. Ils donnent le bon exemple en maintenant la dynamique et ne blâment pas nécessairement les concurrents, le gouvernement ou l'univers lorsque les choses tournent mal.

Sir Richard Branson affiché ces qualités dans les "sales tours" maintenant historiques bataille avec British Airways dans les 1990. C'est là que British Airways a cherché à conduire le faibles Virgin Atlantic fait faillite en organisant une campagne pour braconner les passagers et saper la confiance du public.

Branson a eu du mal à survivre à l'attaque de son rival beaucoup plus grand, mais avec un leadership résilient et le soutien du personnel loyal, Virgin survécu et finalement prospéré.

Considérer les travailleurs comme des individus

Les travailleurs du savoir doivent savoir qu'ils sont compris et estimé en tant que personne dans son ensemble et non une unité de production non réutilisable valorisée uniquement pour certaines compétences.

La meilleure ligne de conduite pour les managers est d'encourager le travailleur à atteindre ses objectifs avec empathie et renforcement positif. Le renforcement négatif ne devrait être utilisé qu'en dernier recours car il peut créer du ressentiment.

Les adultes intelligents ont tendance à regretter d'être traités comme des enfants méchants. L'absence de renforcement positif pourrait également fonctionner à la place du renforcement négatif.

Gestion par exception

Les travailleurs du savoir n'aiment pas être micro-géré. Ils valorisent l'indépendance et fonctionnent mieux lorsqu'ils disposent des outils dont ils ont besoin, de l'autorité nécessaire pour prendre des décisions et de l'espace nécessaire pour accomplir leur travail.

Cela signifie que les dirigeants doivent gérer par exception, ne se présentant qu'en cas de non-respect des normes ou plus généralement lorsque le travailleur du savoir n'atteint pas les objectifs fixés.

En fin de compte, c'est la force constante de l'attitude du manager qui s'infiltre avec le temps et établit la culture de l'organisation. Pour gagner la confiance des travailleurs du savoir, ils assument la responsabilité ultime de ce qui se passe dans l'organisation, comprenant que le transfert des responsabilités est un échec du leadership, comme nous l'avons vu dans le cas de VW où le PDG imputait les ingénieurs et les techniciens.

A propos de l'auteur

David Tuffley, Maître de conférences en éthique appliquée et études socio-techniques, Université Griffith

Cet article a été publié initialement le The Conversation. Lis le article original.

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