Tout le monde sait à quel point il est horrible d'être stressé au travail. Malheureusement, partout dans le monde, les employés sont soumis à des exigences croissantes et, par conséquent, le stress au travail est à la hausse. Lorsque nous essayons de comprendre la racine du problème, nous finissons souvent par blâmer notre patron.
Mais est-ce vraiment juste? Notre nouvelle étude, publié dans The Leadership Quarterly, suggère que votre relation avec votre patron influence la façon dont vous réagissez au stress.
Étant donné que c'est la Journée nationale de sensibilisation au stress, commençons par les bases. Stress n'est pas toujours mauvais pour nous. La recherche montre que le stress peut être utile lorsque les personnes ont l’impression de disposer de ressources psychologiques suffisantes pour répondre à des demandes telles que la confiance en soi élevée. Les psychologues appellent cela un "état de défi". Lorsque les gens sentent qu'ils n'ont pas suffisamment de ressources psychologiques, le stress peut être inutile. Cela s'appelle un «état de menace».
Donc, ce n'est pas aussi simple, car un faible stress est bon et un stress élevé est mauvais. Notre approche explore si les individus ressentent le stress comme un défi (utile) ou une menace (inutile), quel que soit leur niveau de stress. Ceci est vraiment important, car les réponses aux défis sont associés à une meilleure santé et une performance supérieure, tandis que les réponses à la menace sont associées à une santé et une performance inférieure. En effet, notre corps réagit différemment dans un état de défi par rapport à une menace. Dans un état de défi, nos réponses physiologiques sont plus efficaces - par exemple, le flux sanguin vers le cerveau et les muscles est amélioré.
Les différences physiques entre les états de défi et de menace nous permettent de mesurer objectivement si une personne est mise au défi ou est menacée par un facteur de stress particulier. Cela peut être fait en surveillant les réponses cardiovasculaires telles que la pression artérielle. Dans notre nouvelle étude, nous avons justement cherché à déterminer si un lien psychologique avec un chef influait sur la façon dont les gens géraient le stress.
Leadership et stress
L'idée d'un lien psychologique avec un chef peut sembler étrange. Certes, le leadership concerne les traits et les qualités spéciales du «patron». Réflexion contemporaine sur le leadership ne suggère pas. Fondamentalement, le leadership est une activité collective qui implique la relation des suiveurs avec un groupe ou une organisation et leur chef. Si vous sentez un fort sentiment de connexion avec votre patron, il y a de fortes chances que vous soyez plus engagé, que vous déployiez plus d'efforts et que vous développiez de meilleures relations de travail avec lui. C'est beaucoup moins le «moi» du leader que le «nous» d'un groupe.
Mais comment savoir si vous avez un lien psychologique fort ou faible avec votre patron? En fin de compte, vous aurez plus de chances de ressentir un lien psychologique fort si vous pensez que votre chef représente les intérêts du groupe (et pas seulement les leurs), développe des valeurs et des objectifs communs et instaure un sentiment de cohésion au sein de l'organisation.
Nous avions l’impression que le fait d’avoir un lien psychologique fort avec un chef avant d’exercer une tâche pressante pourrait avoir des avantages sur le plan du stress. Dans notre étude, nous avons assigné les participants à 83 à l’une des trois conditions expérimentales: un lien psychologique fort, faible et neutre entre le leader et le suiveur. Les participants étaient tous des étudiants et la tâche leur avait été confiée: une compétition (test cognitif) entre leur université et une université rivale locale était réelle. Nous avons choisi une personne pour agir en tant que leader. Dans un cas, il était professeur de la même université (lien étroit); dans un autre, un professeur de l'université rivale (connexion faible). Nous l'avons également fait agir en tant que professeur sans affiliation spécifique (neutre).
Nous avons d’abord utilisé un questionnaire pour demander aux participants ce qu’ils pensaient de la tâche de stress à venir. Nous avons constaté que le fait de ressentir un lien étroit avec le dirigeant produisait un état de défi. Les participants se sentaient plus confiants. Ils étaient également plus mobilisés pour faire des efforts et réalisaient mieux une tâche cognitive sous pression.
Ensuite, avec un nouveau groupe de participants, nous avons effectivement évalué les réponses aux défis et aux menaces physiquement via des modifications des réponses cardiovasculaires au repos (y compris des mesures de la pression artérielle). Nous avons constaté que la mesure dans laquelle les participants se sentaient liés au chef influait sur ces mesures. Les personnes qui estimaient avoir peu de liens avec leur chef risquaient beaucoup plus de faire l'expérience d'un état de menace - mauvais pour leur performance et pour leur santé.
Cela a des conséquences considérables sur le stress dans la population active en général. Bien que les dirigeants appartiennent généralement à la même organisation que leurs employés, nous pouvons toujours sentir qu'ils se soucient plus ou moins de nous. Le fait que nous ayons choisi un dirigeant d’une université concurrente dans notre expérience représente une version extrême d’un dirigeant qui ne représente pas les intérêts de leurs employés.
Les dirigeants sont bien placés pour développer des liens psychologiques forts avec leur personnel. Ils peuvent se tourner vers leur équipe pour créer des valeurs partagées et une vision partagée. De cette manière, le patron peut être considéré comme «l'un de nous», ce qui peut aider à gérer le stress des employés.
Pour ceux d'entre nous qui ne sont pas des leaders, il peut être bon de savoir que se sentir stressé ne dépend pas seulement de notre force, mais également de facteurs tels que les relations sociales. Et ce n'est qu'en identifiant ces facteurs que nous pourrons développer les bons outils pour améliorer l'expérience de la vie professionnelle pour tous.
À propos des auteurs
Matthew Slater, maître de conférences en psychologie du sport et de l'exercice, Université de Staffordshire et Martin J Turner, professeur agrégé de psychologie, Université de Staffordshire
Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.
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