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Les livres d'affaires les plus vendus promettent de vous enseigner la formule gagnante et de révéler les secrets du succès. Mais la vérité gênante est que les succès exceptionnels en affaires reposent en grande partie sur la chance. Aucune règle n'existe pour atteindre des performances exceptionnelles car cela nécessite généralement de faire quelque chose de différent ou de nouveau et il ne peut y avoir de recette pour une telle innovation.

Ma nouvelle recherche fournit des preuves systématiques que la chance joue un rôle essentiel dans de telles performances, non seulement dans les affaires mais aussi dans la musique, les films, les sciences et les sports professionnels. Une constatation clé est que l'on peut gagner plus en accordant plus d'attention au «deuxième meilleur».

Regardons l'industrie de la musique. Si un nouveau groupe ou musicien a un hit parmi les 20 premiers, un label de musique devrait-il immédiatement essayer de les signer? Mon analyse de 8,297 100 actes dans le US Billboard 1980 de 2008 à 22 ne le suggéreraient pas. Les patrons des labels de musique devraient plutôt chercher à inscrire ceux qui atteignent des positions entre 30 et XNUMX, le «deuxième meilleur» dans les classements.

Une caractéristique commune à de nombreux artistes figurant dans les premiers rangs est qu'ils ont connu un «succès fulgurant». Un exemple classique est Gangnam Style de l'artiste coréen PSY. Le clip est devenu viral au-delà de la prévoyance de quiconque. Étant donné qu'un tel résultat impliquait une chance exceptionnelle, le succès de PSY n'est pas durable. En fait, les artistes figurant dans le top 20 verront probablement leur prochain single atteindre entre 40 et 45 en moyenne, régressant de manière disproportionnée plus à la moyenne que leurs homologues moins performants.

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Ceux qui se situent entre 22 et 30, quant à eux, ont le rang futur prévu le plus élevé pour leur prochain single. Leurs performances moins exceptionnelles suggèrent que leurs succès dépendent moins de la chance, faisant de leurs performances un prédicteur plus fiable de leur mérite ainsi que des performances futures. C'est là que les patrons des labels de musique trouveront les joyaux cachés.

La même chose se produit dans le monde des affaires. Par exemple, les entreprises dont la croissance est la plus rapide - comme Liste des 100 entreprises à la croissance la plus rapide de Fortune - attirent généralement l'attention, l'investissement et l'imitation les plus médiatiques. Mes résultats montrent que les taux de croissance des entreprises sur une année consécutive sont presque aléatoires, mais un effet systématique «moins c'est plus» peut se produire.

Ainsi, les entreprises dont le taux de croissance actuel est le plus élevé (plus de 34% par an) ont un taux de croissance attendu nettement inférieur l'an prochain que les entreprises dont le taux de croissance actuel est élevé mais moins extrême (entre 32% et 34% par an). Cela suggère que les plus performants sont non seulement plus chanceux que les autres, mais deviennent également prévisibles.

Cependant, la vente de l'idée problématique d'apprendre des plus réussis continue de prospérer. Par exemple, de nombreux best-sellers commerciaux, tels que En quête d'excellence, le livre le plus largement détenu aux États-Unis entre 1986 et 2006, partage une formule. Tout d'abord, sélectionnez quelques entreprises prospères qui battent les cotes et atteignent l'excellence. Ensuite, analysez les pratiques partagées de ces entreprises à partir du moment où elles sont passées de «bonnes à excellentes» et définissez ces pratiques comme des principes pour d'autres qui aspirent à devenir grandes.

Une mise en garde négligée est que les performances exceptionnelles présentées dans ces best-sellers ne durent généralement pas. Prenez les 50 entreprises figurant dans les trois best-sellers d'affaires les plus populaires: En quête d'excellence, Good to Great ainsi que Construire pour durer. Ma recherche montre que les les améliorations significatives de ces entreprises (bonnes à excellentes) avant d'être présentées ont été suivies de déceptions systématiques. Sur les 50, 16 ont échoué dans les cinq ans suivant la publication des livres et 23 sont devenus médiocres car ils ont sous-performé dans le Indice S&P 500 (qui représente l'attente de performance moyenne des 500 plus grandes sociétés ouvertes aux États-Unis).

Seules cinq des 11 entreprises restantes ont maintenu un niveau d'excellence similaire par rapport au moment où elles figuraient dans les livres. Ce qui s'est passé après être devenu grand n'est clairement pas une grandeur durable, mais plutôt une forte régression vers la moyenne.

Néanmoins, une telle «formule de réussite» trompeuse est toujours très populaire dans les médias commerciaux et l'éducation. Il y a un nombre croissant de listes qui présentent les plus performantes entreprises, PDG ainsi que les entrepreneurs. Une raison possible à cela pourrait être un paradoxe fondamental du comportement humain: plus le monde devient incertain, plus les gens recherchent et comptent sur certaines solutions et leaders forts.

L'entreprise de la chance

La recherche et l'éducation en gestion devraient se concentrer sur les théories prescriptives qui peuvent aider les professionnels à passer de «incompétents à OK», plutôt que de se concentrer sur celles qui traitent de la façon de passer de «bon à grand». Mais les théories actuelles de la gestion et de nombreux best-sellers en gestion d'entreprise se concentrent sur cette dernière, même si être «génial» en affaires est souvent une question de chance.

Une telle référence à la chance est rare dans la recherche en gestion. Une critique de l'utilisation de la chance dans principales revues de gestion suggère que seulement 2% des articles mentionnent le mot. Les médias commerciaux et les éducateurs doivent reconnaître que nous avons beaucoup d'offre pour aider les praticiens à faire moins d'erreurs dans les affaires et la vie quotidienne, mais nous ne pouvons pas enseigner comment réussir exceptionnellement.

Cela pose un défi aux sociétés modernes quant à la manière de gérer les succès. Nous sommes câblés pour récompenser et imiter les plus réussis. Mais lorsque les plus prospères des sociétés modernes ne sont plus une référence fiable, ignorer un tel décalage nous voit continuer à récompenser leur chance et à accroître l'inégalité.

Embaucher des «stars» ou copier les pratiques de le plus réussi conduit non seulement à une déception prévisible mais aussi encourager la tricherie car il n'y a pas d'autre moyen de reproduire leur chance exceptionnelle. Le monde des affaires doit équilibrer les comptes de performances exceptionnelles et porter un regard beaucoup plus critique sur effets de chance et les avantages d'être le deuxième - ou même le troisième ou le quatrième - meilleur. Des succès aveuglément récompensés renforcent le mythe de la méritocratie et invitent à la fraude.

A propos de l'auteur

Chengwei Liu, professeur agrégé de stratégie et de science du comportement, Warwick Business School, Université de Warwick

Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.

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