netflix 5 7

Netflix a fait les gros titres dernièrement, et pas dans le bon sens.

Il y a des nouvelles sur le concurrent Amazon lance un service vidéo mensuel, frais d'inscription en montant, son bibliothèque de contenu rétrécissement et Gains globaux inférieurs d'abonné que la compagnie avait prévu.

Mais depuis son lancement sur 1997, Netflix a toujours fait les gros titres.
Ses incursions dans un nouveau territoire suscitent souvent méfiance et prévisions négatives en raison de sa divergence par rapport aux modèles économiques traditionnels, ce que d'autres ont jugé impossible.

En tant que professeur d'études des médias qui fait des recherches et écrit À propos de l'évolution du paysage technologique et des affaires de la télévision, j'ai observé la croissance et l'évolution de Netflix avec une grande curiosité. La société, qui a sans doute inventé l'activité de streaming par abonnement aux États-Unis, continue de changer notre vision de la télévision.

Maintenant que Netflix se prépare à perturber le modèle de la distribution télévisuelle mondiale, l'entreprise semble prête à rester influente - encore une fois, de manière inattendue.


graphique d'abonnement intérieur


Ça a commencé avec une enveloppe rouge

Pour un bref rappel: Netflix a commencé comme un service de location de vidéo par courrier. Il a ensuite été le pionnier de la distribution vidéo à large bande, forçant les industries de la télévision et du cinéma à évoluer ou à rester à la traîne. Ensuite, il a été prouvé qu'un service distribué à large bande pouvait produire ses propres films et séries.

La dernière série de manchettes intervient alors que la société pivote vers sa prochaine entreprise: devenir un réseau mondial de télévision et de cinéma.

Comme beaucoup d'entreprises cherchant à entrer dans des industries établies, Netflix s'est construit sur un modèle économique à peine durable. Les entreprises qui exigent des changements de comportement des consommateurs - comme Amazon, avec son vaste marché en ligne - supporteront des marges bénéficiaires pendant un certain temps pour encourager les gens à essayer leur service, qu'il s'agisse de louer des DVD par courrier ou d'acheter du dentifrice libraire.

Dans le cas de Netflix, afin de prouver qu'elle est une source de programmation de haut niveau, la société a dépensé abondamment en licences de contenu de studios et en développant ses propres séries et films. Pendant tout ce temps, il a maintenu une faible redevance mensuelle de US $ 8 - environ la moitié de celle de HBO Now.

Mais maintenant que des millions d'abonnés américains apprécient l'expérience de la télévision sans publicité et des films à la demande, la durabilité à long terme exige une rentabilité accrue.

A 2015 rapport L'analyste Matthew Ball a noté que Netflix ne gagnait qu'un bénéfice mensuel de $ .28 par abonné (contre $ 3.65 pour HBO) en raison de ses coûts de programmation élevés, de son faible prix de souscription et de son expansion mondiale. Bien qu'elles soient rentables - ce qui est plus que de nombreuses entreprises de l'économie des nouveaux médias peuvent prétendre - ces marges ne sont pas réalisables à long terme.

Maintenant, l'entreprise ajuste simplement les prix pour augmenter les profits.

Notamment, même avec l'augmentation tarifaire prévue, peu de sources de divertissement offrent une valeur comparable. Un janvier 2016 analyse par BTIG Research trouvé les flux d'abonnés Netflix moyenne deux heures par jour. Cet abonné moyen paiera seulement 17 cents par heure de contenu après l'augmentation à $ 10 par mois.

Aller globalement en supprimant l'intermédiaire

Pour les abonnés américains, il est important de noter que les prochaines aspirations de l'entreprise concernent davantage le marché mondial et deviennent un réseau de télévision mondial que la croissance de son audience aux États-Unis. La capacité de Netflix à créer des programmes originaux et à les diffuser eux-mêmes simultanément à l'échelle internationale marque une nouvelle étape de la concurrence dans la distribution des médias.

Cela a d'énormes implications pour les affaires de la télévision. Certes, ils sont les parties de l'entreprise que la plupart des téléspectateurs ne connaissent pas, mais ils sont des pièces essentielles pour soutenir les entreprises de médias.

La prochaine stratégie de Netflix mise sur intégration verticale - c'est-à-dire, posséder son contenu et utiliser son système de distribution pour transmettre ce contenu à ses abonnés. La possession de droits et la distribution directe aux téléspectateurs permettent à Netflix de conserver tous ses revenus, plutôt que de partager avec les distributeurs. Par exemple, un distributeur comme iTunes conserve à peu près 30 pour cent des revenus des albums, des titres ou des films qu'il vend.

Le recours à l'intégration verticale devient de plus en plus courant à travers la télévision. Il y a dix ans, AMC a conclu un contrat avec Lionsgate Television pour produire des «Mad Men». Comme c'était la norme, Lionsgate plus tard vendu la série à divers canaux à travers le monde pour récupérer les coûts de production et même sécurisé un accord de licence lucrative avec Netflix. Maintenant AMC a ses propres studios AMC pour produire "The Walking Dead" et a acheté des chaînes dans le monde entier afin qu'il puisse diffuser ses succès auprès d'un public plus large.

Bien que cette nouvelle étape de Netflix puisse être considérée comme un «réseau» global, le fait qu'elle offre une bibliothèque de contenu moyennant des frais, plutôt qu'un horaire qui limite les téléspectateurs à regarder des émissions à certains moments, fait d'elle une partie d'un phénomène entièrement nouveau.

Et les nouvelles choses sont souvent difficiles à évaluer.

Les services de streaming musical Pandora et Spotify ont essayé un modèle similaire, mais continuent à avoir du mal à convertir les utilisateurs des versions supportées par les annonceurs en versions d'abonnement plus lucratives. Curieusement, le précurseur le plus proche du modèle économique de Netflix peut être les bibliothèques en circulation des 1700.

Ces bibliothèques existaient avant les bibliothèques publiques, alors que les livres étaient trop chers pour la plupart. Comme Netflix, les abonnés payaient des frais périodiques pour un accès illimité à une bibliothèque de contenu. Pour Netflix, la grande différence de ces bibliothèques - et des services de streaming musical - est qu'elles possèdent de plus en plus de contenu qu'elles distribuent.

Ce n'est pas la télé, c'est Netflix

Les mesures utilisées depuis longtemps pour évaluer la télévision - notes, données démographiques, créneaux horaires - n'ont aucune importance pour Netflix.

Au lieu de cela, la valeur d'une série originale comme "Narcos" vient quand l'entreprise possède la série à perpétuité et peut la distribuer à l'échelle mondiale. Lorsqu'un distributeur possède un spectacle, sa valeur ne peut être mesurée par le nombre de personnes qui le regardent la première semaine, le mois ou même l'année. Netflix construit une bibliothèque, pas un calendrier.

Fait intéressant, HBO est son plus proche concurrent. Comme Netflix, HBO produit une partie de son contenu, dispose d'un modèle économique basé sur les frais d'abonnement et travaille à la mise en place d'un service global à large bande.

Les deux vont essayer de trouver le juste équilibre entre les frais d'abonnement et les dépenses en contenu exclusif et original pour maintenir les abonnés. En tant que services distribués à large bande, ils peuvent également recueillir des données sur ce que les abonnés regardent pour en apprendre beaucoup plus sur les modes de visionnement et la valeur de chaque élément de contenu. Et ils ont gardé cette connaissance pour eux-mêmes, créant un avantage sans précédent.

À certains égards, les portails distribués à large bande tels que Netflix et HBO Now ne sont que les prochaine étape de la télévision.

Tout comme Netflix a révolutionné l'expérience de regarder la télévision pour le public américain, il est maintenant sur le point de réécrire le modèle de la distribution télévisuelle mondiale.

A propos de l'auteur

lotz amanda 5 7Amanda Lotz, professeur d'études de communication et d'arts et cultures de l'écran, Université du Michigan. Elle est l'auteure de The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014) et Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006), et éditeur de Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). Elle est co-auteur, avec Timothy Havens, de Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) et, avec Jonathan Gray, de Television Studies (Polity, 2011).

Cet article a été publié initialement le The Conversation. Lis le article original.

Livres connexes

at Marché InnerSelf et Amazon