Les Centers for Disease Control and Prevention d'Atlanta ont activé leur centre d'opérations d'urgence en réponse à la pandémie de COVID-19. (Centres de contrôle des maladies/Unsplash)
Lorsque j'ai commencé à travailler dans le domaine de la gestion des catastrophes et des urgences, il y avait une anecdote amusante suggérant que le travail consistait à 98 % de paperasse et à XNUMX % d'adrénaline.
Regardant autour de mon environnement de bureau, je n'ai pas vu beaucoup d'adrénaline. Pour donner un sens à cela, j'ai fait des recherches sur certaines catastrophes majeures et j'ai découvert que lorsqu'elles frappent, les gestionnaires d'urgence passent au travail dans centres de coordination d'urgence. Ces centres névralgiques ressemblent souvent à des films, avec des gens qui regardent attentivement leurs ordinateurs tandis que de grands écrans affichent partout des informations critiques.
Au cours de la dévastatrice Feux de forêt à Fort McMurray en 2016, qui a détruit des lotissements entiers et causé plus d'un milliard de dollars de dommages, j'ai enfin compris l'aspect « 1 % d'adrénaline » de notre travail. Pendant des mois, le travail a été continu et XNUMX heures sur XNUMX. Bientôt, j'ai remarqué que l'état d'euphorie initial était remplacé par un état d'épuisement.
Un hélicoptère combat un incendie de forêt à Fort McMurray, en Alberta, en 2016. L'incendie de forêt a forcé près de 90,000 XNUMX personnes à fuir la région des sables bitumineux du Canada et a causé un grave stress au travail pour les travailleurs d'urgence. LA PRESSE CANADIENNE / Jason Franson
À ce moment-là, je me suis souvenu de le livre de 2004, Quand le corps dit non : le coût du stress caché, rédigé par le médecin canadien Gabor Maté, qui décrit les quatre stimuli les plus stressants : le manque d'information, l'incertitude, le manque de contrôle et les conflits. J'ai observé que lors d'une catastrophe, tous ces facteurs sont présents en masse.
En cas de catastrophe, les décisions critiques doivent être prises avec des informations incomplètes ou contradictoires. Le manque de contrôle et l'incertitude émergent lors de la navigation dans les politiques, les lignes directrices et les lois. Il y a souvent des conflits avec l'allocation des ressources et des priorités contradictoires.
D'autres facteurs notables incluent des horaires de travail atypiques, des activités extrêmes et un environnement de travail sédentaire. Bien que certaines caractéristiques soient propres à notre profession, je ne me fais pas d'illusion que nous sommes seuls dans nos expériences. De nombreuses autres professions et postes sont confrontés à des défis similaires.
L'épuisement succède à l'ivresse
Alors qu'il faut s'attendre à un stress à court terme sur le lieu de travail, le problème apparaît avec un stress soutenu à long terme.
Comme le scientifique hongrois Hans Selye l'a décrit en 1950 dans son syndrome d'adaptation générale sur le stress au travail, après avoir subi une période d'euphorie, les employés stressés finissent par atteindre la phase d'épuisement et ne peuvent plus supporter de pression supplémentaire. Aujourd'hui, dans ma pratique de psychologie clinique, mes clients qui travaillent dans divers domaines me parlent d'épuisement, d'irritabilité, d'impatience, de difficulté à se concentrer et à assimiler de nouvelles informations et se sentent sous-estimés au travail, certains envisageant même de quitter leur emploi.
En 2019, l'Organisation mondiale de la santé a identifié un syndrome il a étiqueté « épuisement professionnel » résultant du stress chronique au travail. Désormais, les personnes qui déclarent se sentir épuisées ou épuisées, éloignées mentalement de leur travail ou cyniques à l'égard de leur travail et éprouvant des difficultés à faire leur travail peuvent être diagnostiquées avec une blessure au travail.
L'OMS a qualifié le stress chronique au travail de « épuisement professionnel » il y a deux ans. Elisa Ventur/Unsplash
L'épuisement professionnel résultant du stress au travail a des implications importantes pour les employeurs. Normes canadiennes de santé et de sécurité au travail obliger les employeurs à protéger la santé physique et mentale de leurs travailleurs. Si les personnes satisfont aux critères d'épuisement professionnel, les organisations peuvent négliger leur obligation légale d'assurer des lieux de travail psychologiquement sûrs.
Prévenir, atténuer le stress
La bonne nouvelle est que quelque chose peut être fait. Même si cela nécessitera un véritable engagement organisationnel, la prévention et l'atténuation sont essentielles. Mais pour aller au cœur du problème, il faut d'abord se demander si les employeurs font même un suivi de la sécurité psychologique en milieu de travail.
Parmi ceux qui le font, la plupart encouragent simplement le personnel à faire plus d'exercice, à méditer, à mieux dormir et à avoir une alimentation plus équilibrée. Il s'agit tout simplement de rejeter la responsabilité sur une main-d'œuvre déjà épuisée et ne fait rien pour s'attaquer au cœur du problème. La réponse n'est pas de recommander des solutions de pansement, suggérant aux employés de faire encore plus d'efforts pendant leurs temps d'arrêt pour compenser la négligence de l'organisation.
Les lieux de travail doivent mettre en œuvre des politiques claires pour refléter leur engagement envers la santé mentale et la sécurité au travail, y compris la nomination d'un champion du bien-être. (Unsplash)
Pour un changement significatif, les organisations doivent d'abord mettre en œuvre des politiques claires reflétant leur engagement envers la santé mentale et la sécurité psychologique au travail, et nommer un champion du bien-être et des leaders qui incarnent ces valeurs.
La prochaine étape consiste à identifier les dangers sur le lieu de travail par le biais d'enquêtes sur l'engagement des employés, d'évaluations des risques sur le lieu de travail, d'enquêtes sur les incidents, d'entretiens de sortie et de données sur les demandes d'invalidité, si disponibles. Il est également nécessaire d'identifier des contrôles pour prévenir les dommages psychologiques.
Politiques de respect en milieu de travail
Une fois les dangers identifiés, des mesures de prévention et d'atténuation doivent suivre. Les organisations doivent définir et former les employés sur leurs tâches et responsabilités, surveiller la charge de travail, envisager des modalités de travail flexibles, communiquer clairement les priorités et s'assurer que les politiques de respect en milieu de travail sont comprises et que les gestionnaires qui les défient sont tenus responsables.
Les organisations doivent faire face aux risques environnementaux en encourageant les déplacements, les pauses et l'ensoleillement. Enfin, il est nécessaire de documenter et de signaler les dangers en tant que mesure pour le développement de programmes continus, car cela aide à éclairer la politique de l'entreprise dans le cadre des efforts d'amélioration continue holistiques.
Tout au long du cycle, je rappelle aux dirigeants de l'organisation de rester présents pour soutenir le personnel tout au long de l'exécution de toutes les tâches - et de l'importance de favoriser des équipes heureuses et engagées.
La recherche montre que les équipes de travail les plus performantes ont une chose en commun : la sécurité psychologique. Lorsque les gens se sentent en sécurité, ils sont engagés et engagés dans leur travail, ce qui renforce la résilience organisationnelle. Les employeurs qui parviennent à devancer la courbe d'épuisement professionnel auront un net avantage sur les autres organisations.
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Cet article a paru sur The Conversation
