Êtes-vous un spectateur? Andrey_Popov / Shutterstock
Imaginez que vous êtes au travail et que vous voyez un collègue intimider à plusieurs reprises un autre collègue. Que feriez-vous? Alors que beaucoup d'entre nous aiment penser que nous interférerions pour l'arrêter, les enquêtes montrent que la plupart des employés qui sont témoins de situations d'intimidation, appelés spectateurs, ne réagissent pas d'une manière qui aiderait la victime.
Au lieu de cela, jusqu'à 60 % des employés dans certains endroits déclarent ne rien faire lorsqu'on est témoin d'intimidation. Mais pourquoi est-ce le cas et quelles en sont les conséquences ? Nos recherches récentes donnent des indices importants.
L'intimidation au travail se produit lorsqu'un employé est soumis à des comportements répétés qui harcèlent, excluent ou affectent négativement le travail de quelqu'un. Cela peut aller d'actes évidents de violence physique à des comportements plus ambigus, tels que se moquer, insulter ou exclure socialement quelqu'un.
L'intimidation peut gravement affecter la santé mentale et physique des victimes, avec des cas extrêmes conduisant à l'automutilation ou au suicide. En moyenne, le harcèlement au travail touche environ 15% des personnes, bien que certains secteurs, tels que la santé et l'enseignement supérieur, affichent des taux plus élevés.
L'impact de ne rien faire
L'intimidation au travail a traditionnellement été considérée comme un problème entre la victime et l'intimidateur - et traitée en conséquence. Mais l'intimidation se produit souvent devant les autres. Les sondages montrent jusqu'à 83 % des employés dans certaines organisations déclarent avoir été témoins de harcèlement au travail.
C'est troublant. Être témoin de harcèlement peut nuire propre bien-être des spectateurs, suscitant la peur de la façon dont ils pourraient être traités à l'avenir.
Mais la réaction des passants peut soit aider, soit aggraver la situation des victimes. Dans notre étude récente, nous avons demandé aux employés d'une grande université de répondre à des questions sur leurs expériences d'intimidation, en tant que victime ou spectateur.
Nous avons montré que les victimes d'intimidation subissaient moins de dommages lorsqu'elles avaient des passants utiles qui intervenaient activement. À l'inverse, les victimes dans les groupes avec des passants qui n'ont rien fait ont subi des préjudices plus importants.
Nous suggérons que c'est parce que les victimes dans ces situations doivent non seulement faire face à l'intimidation, mais aussi comprendre pourquoi les autres n'ont pas répondu, ce qui est un stress supplémentaire. Il nous semble que les spectateurs sont essentiels pour aider à créer une culture de travail anti-intimidation.
Les chercheurs ont proposé que les réponses des spectateurs à l'intimidation en milieu de travail peuvent être classées de deux manières : actives par opposition à passives, et constructives par opposition à destructrices. Le premier décrit à quel point la réponse est proactive dans la résolution de la situation d'intimidation, tandis que le second indique si la réponse vise à améliorer ou à aggraver la situation des cibles.
Cela donne quatre types de spectateurs. Il y a des spectateurs actifs et constructifs, qui cherchent de manière proactive et directe à améliorer la situation d'intimidation, par exemple en signalant l'intimidateur ou en le confrontant. Il y a aussi des spectateurs passifs-constructifs qui ne « résolvent » pas directement l'intimidation, mais écoutent ou sympathisent avec la cible.
Quatre types de spectateurs. Auteur fourni
Les spectateurs passifs-destructeurs, d'autre part, évitent généralement l'intimidation et «ne font rien». Bien que cela puisse sembler bénin pour certains, les cibles peuvent considérer la passivité comme tolérer les actions de l'intimidateur. Enfin, les spectateurs destructeurs actifs aggravent activement la situation d'intimidation, par exemple en se rangeant ouvertement du côté de l'intimidateur ou en créant des situations où l'intimidateur peut s'en prendre aux gens. Ils deviennent effectivement des intimidateurs secondaires.
La psychologie derrière l'observation
Pourquoi tant de gens n'interviennent-ils pas lorsqu'ils sont témoins de quelque chose qu'ils savent être mauvais ou nuisible ? La théorie la plus célèbre pour expliquer le phénomène, connue sous le nom de Effet spectateur, a été inspiré par le meurtre de Kitty génoise. Kitty était une jeune femme du New York des années 1960 qui a été poignardée à mort devant son immeuble alors que 38 résidents regardaient depuis leurs fenêtres. Au départ, il a été rapporté que pas une seule personne n'est intervenue ou n'a appelé la police, montrant des réponses passives-destructrices - bien que cette histoire et la théorie elle-même ont été contestés.
Cela dit, l'effet semble tenir dans des situations plus ambiguës, comme l'intimidation, qui ne constituent pas une urgence médicale. L'effet spectateur explique leurs actions en suggérant que les individus sont moins susceptibles d'aider lorsqu'il y a d'autres personnes présentes. Cela nous fait nous sentir moins personnellement responsables d'agir, en particulier dans des situations ambiguës.
Dans un autre article récent, nous avons essayé d'approfondir les processus psychologiques sous-jacents au comportement des spectateurs. L'intimidation est souvent subjective, les gens interprétant différemment la même situation. Nous étions donc intéressés à comprendre quelles interprétations conduisent à des réponses actives-constructives, qui sont les plus utiles.
Pour que des réponses actives et constructives se produisent, les employés doivent percevoir que l'incident est suffisamment grave pour justifier une intervention. Cela peut être ambigu - cette remarque désinvolte est-elle juste une blague ou quelque chose de plus ?
Ensuite, les employés doivent percevoir que la victime ne mérite pas ce qui lui arrive. Les relations de travail sont complexes et dans certains cas, comme lorsque la performance du groupe est essentielle, les employés peuvent ne pas approuver que les autres commettent des erreurs ou les gênent et peuvent percevoir les mauvais traitements comme justifiés.
Enfin, les employés doivent percevoir qu'ils sont capables d'intervenir efficacement. Il existe de nombreux cas où les employés souhaitent agir mais ne se sentent pas capables de le faire, par exemple si l'intimidateur est un superviseur ou si les tentatives précédentes d'intervention ont échoué.
Passer à l'action
Bien qu'il n'y ait pas de solution unique pour encourager l'intervention d'un spectateur, vous pouvez essayer certaines choses pour vous aider à mieux comprendre la situation d'une cible et, espérons-le, devenir un spectateur actif et constructif. La recherche suggère que prendre du recul, ou essayer de voir les choses d'un autre point de vue, peut être bénéfique.
Des expériences ont montré que les participants à qui l'on demande d'adopter le point de vue d'un agresseur sont moins susceptibles d'être d'accord qu'une inconduite a eu lieu que les participants à qui on demande d'adopter le point de vue de la victime.
Les organisations ont un rôle clé à jouer pour mettre fin à l'intimidation et, idéalement, devraient avoir des politiques anti-intimidation facilement accessibles aux employés. Ces politiques doivent clairement définir ce qu'est l'intimidation et disposer de processus transparents et confidentiels pour signaler les incidents directement vécus ou observés.
Les politiques et les initiatives de lutte contre l'intimidation doivent être approuvées par la haute direction. Cela aiderait finalement les employés à se sentir en sécurité pour s'exprimer.
Il est important que les organisations essaient de trouver les causes profondes de l'intimidation et s'il y a quelque chose qu'elles peuvent changer pour la réduire. Par exemple, une charge de travail élevée et une mauvaise communication peuvent contribuer à une culture d'intimidation.
Les organisations dont les membres peuvent réfléchir sur les problèmes peuvent alors prendre les mesures appropriées pour les résoudre. Non seulement cela pourrait réduire l'intimidation, mais cela peut également améliorer le bien-être général au travail.
À propos des auteurs
Kara Ng, Presidential Fellow en psychologie organisationnelle, Université de Manchester et Karen Niven, professeur de psychologie organisationnelle, Université de Sheffield
Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.
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