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En 1928, le microbiologiste écossais Alexander Fleming, alors qu'il étudiait la bactérie staphylocoque, remarqua que la moisissure sur ses boîtes de Pétri inhibait sa croissance. Il a expérimenté, menant à la découverte de la pénicilline, le premier antibiotique.
En 1945, l'ingénieur Percy Spencer, alors qu'il travaillait au développement d'un système radar, remarqua un chocolat fondu très rapidement lorsqu'un nouveau tube à vide était allumé. Il a pointé le tube vers d'autres objets, qui ont également chauffé. Cela a donné naissance au four à micro-ondes.
La leçon à tirer de ces exemples est que de grandes découvertes et de nouvelles inventions peuvent survenir par accident. Ce qui importait également, c'est que Fleming et Spencer aient eu le temps d'expérimenter.
C'est un luxe que les gens qui travaillent dans des organisations modernes n'ont souvent pas. L'accent est mis sur l'efficacité et l'atteinte des objectifs de performance. Il n'y a pas de marge pour expérimenter ou de place pour faire des erreurs et en tirer des leçons.
Au fil des ans, j'ai parlé à de nombreux chefs d'entreprise qui n'aiment pas l'expérimentation. Ils croient fermement qu'il faut s'en tenir à la façon dont les choses sont faites. Cela est particulièrement répandu chez les gestionnaires directement responsables du résultat net. Ils veulent que leurs subordonnés se concentrent sur les tâches qui leur sont confiées, et non sur de nouvelles choses.
C'est un peu compréhensible. De meilleures performances améliorent la rémunération et les perspectives de promotion des managers. Mais le coût limite les opportunités organisationnelles de créativité et d'innovation.
La peur de l'échec peut infecter la culture organisationnelle
L'invasion de l'Ukraine par la Russie en est un parfait exemple.
Les énormes bévues de l'armée russe ont été attribuées à des facteurs tels que le moral bas, la corruption et le mauvais soutien logistique. Mais tout aussi important est une culture organisationnelle qui décourage l'initiative.
Comme le New York Times a signalé, les témoignages de dizaines de responsables américains, de l'OTAN et ukrainiens dressent le portrait d'officiers supérieurs de l'armée russe extrêmement réfractaires au risque, de jeunes soldats conscrits inexpérimentés qui n'ont pas été habilités à prendre des décisions sur place, et d'un non- corps d'officiers commissionnés qui n'est pas non plus autorisé à prendre des décisions.
C'est une caractéristique de la culture organisationnelle russe plus généralement, selon Michel Domsch et Tatjana Lidokhover, auteurs du livre de 2017 Gestion des ressources humaines en Russie. Ils décrivent "l'appréhension russe notée et l'attitude négative envers l'échec et les erreurs". Comme le leur a dit un homme d'affaires expatrié :
Cette attitude peut également se manifester par la dissimulation de mauvaises nouvelles dans le but d'éviter les dures réalités ainsi que d'éviter d'être le messager impopulaire.
L'échec et l'invention "sont des jumeaux inséparables"
Les employés à la pointe de la fabrication d'un produit ou de la fourniture d'un service en savent souvent plus sur certaines choses qu'un cadre. Ils voient les inefficacités et les gaspillages, ils traitent les plaintes des clients.
Les impliquer dans la réflexion sur l'innovation et l'essai de nouvelles façons de faire augmente la probabilité d'amélioration. C'est pourquoi les grandes organisations se donnent beaucoup de mal pour responsabiliser leurs employés à tous les niveaux et les encourager à participer à la génération d'idées.
Même les entreprises qui ne sont pas connues pour l'autonomisation des travailleurs comprennent la valeur de l'expérimentation.
Chez Uber, par exemple, les expériences sont au cœur de l'amélioration de l'expérience client.
La société de covoiturage peut certainement être critiquée pour son «gestion algorithmique» pratiques et traitement des sous-traitants. Mais son succès tient aussi au fait d'inciter les collaborateurs à proposer de nouvelles fonctionnalités du produit.
Uber a développé un plateforme d'expérimentation où les fonctionnalités proposées sont lancées, mesurées et évaluées. Plus que 1,000 expériences exécuter sur la plate-forme à tout moment.
Un autre champion de l'expérimentation est le fondateur et directeur général d'Amazon, Jeff Bezos. Encore une fois, son entreprise est notoirement antisyndicale - mais dans une lettre aux actionnaires de 2015, il a dit ça:
Je crois que nous sommes le meilleur endroit au monde pour échouer (nous avons beaucoup de pratique !), et l'échec et l'invention sont des jumeaux inséparables. Pour inventer, il faut expérimenter, et si on sait à l'avance que ça va marcher, ce n'est pas une expérience. La plupart des grandes organisations embrassent l'idée d'invention, mais ne sont pas disposées à subir la série d'expériences ratées nécessaires pour y arriver.
Réduire le relâchement des employés et leur permettre d'être proactifs signifie que certaines erreurs seront commises. Ce qui compte, c'est qu'en moyenne, les avantages des nouvelles découvertes et des nouvelles approches l'emportent sur les coûts.
Expérimenter quand tout va bien semble aller à l'encontre de la maxime « ne répare pas ce qui n'est pas cassé ». Mais les entreprises et les organisations qui réussissent expérimentent en permanence, pas par désespoir lorsque les choses tournent mal.
Alors coupez-vous, et coupez les autres, un peu de mou. C'est OK d'échouer. Si une expérience donne les résultats attendus, elle ne fait que confirmer ce que nous savions déjà. Mais lorsque l'expérience échoue, nous apprenons quelque chose de nouveau.
A propos de l'auteur
Maroš Servátka, professeur d'économie expérimentale et comportementale, École supérieure de gestion Macquarie
Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.
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