L'ancien conseiller du gouvernement Dominic Cummings a fait des vagues en suggérant que la réponse du gouvernement britannique à la crise du COVID-19 était «un exemple historique classique de réflexion de groupe».

Il a dit que plus les gens critiquaient le plan du gouvernement, plus ceux à l'intérieur disaient que les autres ne comprenaient pas. Il a ajouté que, si les plans avaient été soumis à un examen plus tôt, «nous aurions découvert au moins six semaines plus tôt qu'il y avait un plan alternatif».

Bien que nous ne puissions pas connaître avec certitude la véracité de cette critique, elle soulève une question importante sur la dynamique de la prise de décision en groupe. Qu'est-ce que la réflexion de groupe et que nous apprend la recherche scientifique sur la manière de l'éviter?

La pensée de groupe est un explication populaire pour savoir comment des groupes de personnes bien informées peuvent prendre des décisions erronées. L'essence de la pensée de groupe est que les groupes créent une pression psychologique sur les individus pour qu'ils se conforment aux points de vue des dirigeants et des autres membres.

Exemples célèbres de réflexion de groupe inclure la décision du Les États-Unis envahissent Cuba en 1961 et la décision de Coca-Cola de lancer «New Coke» en 1985. Dans ces exemples et dans d'autres exemples célèbres, les groupes n'ont pas fait le bon choix même lorsqu'ils avaient toutes les informations dont ils avaient besoin dans la salle. Les membres n'ont pas partagé leurs opinions et informations dissidentes qui auraient pu éviter des décisions embarrassantes ou tragiques.

Qu'est-ce qui cause la pensée de groupe

Comment des personnes intelligentes peuvent-elles se rassembler et parvenir à des conclusions apparemment inexplicables? Il y a trois raisons principales les groupes créent de la pression cela conduit à des décisions erronées.

Premièrement, tous les humains veulent ressentir un sentiment d'appartenance aux autres - nos cerveaux sont câblés pour trouver notre tribu, les personnes auxquelles nous appartenons. Dans toute situation de groupe, nous voulons nous sentir acceptés par les autres membres et rechercher l'approbation, consciemment et inconsciemment. Une façon d'obtenir l'acceptation et l'approbation est de trouver un terrain d'entente avec les autres. Mais, lorsque tous les membres font cela, cela a pour effet de biaiser la discussion de groupe vers des domaines de similitude et d'accord, évitant les différences et les désaccords potentiels.

Par exemple, si un membre d'un groupe dit qu'il aime une émission de télévision en particulier, les autres membres qui l'aiment aussi sont plus susceptibles de parler. Ceux qui ne l'ont pas vu ou qui ne l'aiment pas sont plus susceptibles de garder le silence. Cela ne veut pas dire que le désaccord ne se produit jamais, mais simplement qu'il est moins fréquent dans les discussions de groupe que l'accord. Lorsque les discussions de groupe suivent cette dynamique au fil du temps - les membres exprimant plus d'accord que de désaccord - ceux qui ont des opinions dissidentes commencent à croire que leurs points de vue sont en désaccord avec la majorité. Cela les encourage encore plus à retenir des informations et des opinions dont ils craignent (même subtilement) d'être désapprouvés par les autres membres.

Deuxièmement, comme le dit le vieil adage, «si vous voulez vous entendre, allez-y». Bien que le désaccord sur le meilleur plan d'action soit sain pour les groupes - et, en fait, c'est tout l'intérêt des groupes qui prennent des décisions - un désaccord sain se transforme souvent en conflit cela devient personnel et blesse les sentiments des autres. Le risque, même minime, conduit ceux qui ne sont pas d'accord à se retenir trop souvent.

Ces pressions sont encore plus fortes lorsque des membres de haut rang du groupe - tels que les dirigeants officiels ou ceux respectés par les autres - expriment leurs opinions. Les forces subtiles et tacites qui font qu'il est risqué de s'exprimer et d'être en désaccord avec les autres membres sont extrêmement difficiles à surmonter lorsque nous savons que nous serions en désaccord avec un leader.

Troisièmement, nous subtilement ajuster nos préférences pour entrer en concordance avec ce que nous percevons comme le point de vue de la majorité. En d'autres termes, lorsque nous n'avons pas une vision claire de notre propre opinion, nous adoptons simplement celle des autres membres - souvent, sans même le savoir. Une fois que nous adoptons cette préférence, cela devient une lentille pour les informations que nous recevons. Nous nous souvenons des informations conformes à nos propres préférences, mais avons tendance à oublier les informations qui est incompatible avec eux. Ainsi, un membre révélant une préférence de manière invisible crée un cycle d'auto-renforcement qui perpétue l'accord.

Comment les groupes peuvent-ils éviter de penser en groupe?

La Ingrédient essentiel Lorsque l'on essaie d'éviter la réflexion de groupe, il faut se concentrer d'abord sur les options et les informations, et repousser les préférences et le plaidoyer le plus longtemps possible. Après avoir déterminé leurs objectifs, les groupes devraient envisager autant d'options que possible. Tous les membres devraient être invités à fournir toutes les informations pertinentes sur toutes ces options - même si les informations ne favorisent pas les options que les autres membres semblent préférer. Ce n'est qu'après une recherche approfondie et systématique d'informations que les membres devraient commencer à discuter de leurs préférences ou à plaider pour une option plutôt qu'une autre.

Les dirigeants peuvent jouer un rôle essentiel en évitant de penser en groupe. Des études ont montré Les leaders qui dirigent le processus de prise de décision, mais ne partagent pas leurs propres préférences ou ne plaident pas pour des options particulières, dirigent les groupes pour éviter de penser en groupe et prendre de meilleures décisions. Les dirigeants qui préconisent des choix particuliers, en particulier dès le début, ont tendance à égarer leurs groupes et à renforcer les forces qui mènent à la réflexion de groupe.

En évitant de penser en groupe, les dirigeants devraient jouer le rôle d'un détective, poser des questions et rassembler tous les faits. Diriger en essayant de gagner un débat ou d'intenter une action en justice laisse le groupe beaucoup plus ouvert à la réflexion de groupe.

Quelle que soit la manière dont le gouvernement a pris des décisions dans le passé, il serait bien avisé de s'assurer que tous les organes décisionnels suivent ces conseils. Même les groupes les plus intelligents et les mieux intentionnés sont vulnérables à la psychologie de base de la pensée de groupe.

A propos de l'auteur

Colin Fisher, Professeur Associé d'Organisations et d'Innovation, UCL

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Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.