Modification du comportement

Pourquoi les dirigeants ne peuvent généralement pas changer

Pourquoi les dirigeants ne peuvent généralement pas changer

On dit que le succès a beaucoup de pères, alors que l'échec est un orphelin. Dans le monde moderne des affaires, ce n'est pas tout à fait vrai. De plus en plus, quand les choses tournent mal, les PDG partent, la paternité de l'échec étant rapidement attribuée au patron du grand bureau.

Le renvoi du PDG est-il la bonne chose à faire quand les choses tournent mal? Il y a quelque chose à dire pour cette approche. Les cadres supérieurs de nos plus grandes sociétés cotées sont bien payés - et devraient être responsables de la performance de leur organisation. À une époque où personne ne prend la responsabilité de quoi que ce soit, renvoyer le patron peut envoyer un bon signal.

Nous avons récemment vu deux départs très en vue - Bernie Brookes de Myer et Ian Smith d'Orica. Bien que les circonstances qui ont mené à leurs départs respectifs diffèrent, les deux conseils ont été encouragés par des changements organisationnels importants.

Pour ces deux tableaux, il n'y avait pas d'enseignement de vieux trucs aux vieux chiens.

Un léopard peut-il changer ses taches?

Cela soulève une question: les membres de la haute direction peuvent-ils changer leurs façons de faire selon les circonstances ou sont-ils prisonniers de leurs traits particuliers et de leurs antécédents organisationnels?

Des recherches récentes ont beaucoup à dire sur les traits de personnalité des PDG, l'impact de ces traits sur la culture organisationnelle et, par conséquent, sur la performance organisationnelle. Un exemple récent de cette recherche suggère des liens forts. Même si bon nombre de leurs conclusions sont intuitives (par exemple, si vous cherchez à accroître vos revenus, vous seriez mieux servi par un PDG actif, grégaire et dynamique qui engendrerait probablement une culture plus axée sur les résultats), ils prennent soin de noter qu'il Il se peut que la manifestation de leur personnalité par les PDG soit tout aussi importante que leur personnalité réelle - en d'autres termes, les PDG n'ont pas vraiment besoin d'être agréables, s'ils peuvent prétendre l'être!

Prétendre être quelque chose que vous n'êtes pas, en tant que PDG, n'est probablement pas un bon moyen d'engendrer la confiance parmi les troupes, cependant. En outre, c'est l'antithèse d'un autre mot à la mode - authenticité. En effet, il existe de nombreuses preuves suggérant que le comportement des humains finit par revenir au type de personnalité. Comme Ke $ ha note si succinctement - "nous sommes qui nous sommes".

Alors, les gestionnaires peuvent-ils garder leur personnalité et changer leurs façons de faire? Peuvent-ils se réinventer et se distancer des erreurs du passé? Malheureusement, la réponse n'est probablement pas.

Il y a beaucoup de raisons à cela, mais d'abord nous pouvons regarder à nouveau la personnalité. L'un des principaux traits de personnalité des PDG - réussis ou non - est la conscience. Brisant cela, ceux qui arrivent au grand bureau ont tendance à poursuivre leurs objectifs avec ténacité. Ils font preuve de détermination et de persévérance et sont, par définition, ambitieux.

Tous ces traits tendent à limiter la capacité des PDG à changer de tactique, même lorsque les circonstances l'exigent. Effectivement, un morceau classique par Joel Brockner suggère que les PDG intensifient leur engagement envers les stratégies défaillantes plutôt que d'admettre qu'ils ont peut-être commis des erreurs. Ceci est exacerbé quand PDG présentent un excès de confiance, investissant lourdement leur ego et leur estime de soi dans la perpétuation des décisions qui ont mal tourné.


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L'erreur est humaine, le pardon divin

La discussion ci-dessus émerge d'une vue où le succès organisationnel vient du succès d'une personne - le PDG. Ceci, bien sûr, est beaucoup trop simpliste et fournit probablement une fausse explication des raisons pour lesquelles les entreprises réussissent et échouent.

Comme cela est le cas avec les personnes, les organisations sont des produits de leur histoire et leurs environnements opérationnels. PDG sont simplement membres - quoique membres importants - des organisations. Ils ne doivent ni assumer toute la responsabilité quand les choses tournent mal, ni toute la gloire quand ils vont à droite.

Une meilleure façon pour les PDG d'opérer aurait tendance à dépendre plus de consultation et construction de consensus. Un avantage fondamentalement important de la création d'un consensus est que les organisations dans leur ensemble ont tendance à s'approprier les décisions - pour le meilleur ou pour le pire. Cette appropriation renforce également l’engagement vis-à-vis des décisions stratégiques - chose rare lorsque les décisions sont imposées par un exécutif isolé.

Le vrai danger d'attribuer trop de succès organisationnel ou d'échec à la personnalité du PDG est qu'il conduit à l'abrogation, par ceux qui comptent, de leurs responsabilités. Les organisations s'améliorent à la mine de charbon - pas dans la salle de conférence.

Les organisations qui recherchent un type de personnalité plutôt qu'un leader doté de sagesse, d'intellect et de capacité de communication sont vouées à l'échec. Pire encore, la recherche du prochain Jack Welch pour résoudre le problème, les problèmes de la société aboutiront au mieux à un prétendant - et excluront de nombreux candidats talentueux, dotés d'une profondeur et d'un caractère réels.

D'autres se pointer vers l'inné de réductionnisme dans une telle approche. Les humains sont des êtres uniques et complexes - en essayant de les réduire à certains traits est une recette pour le désastre. Vous trouverez peut-être un agent impitoyable changement - mais ne soyez pas surpris s'ils sont aussi un psychopathe.

Enfin, nommer une personnalité plutôt qu'une personne est une recette pour un leadership organisationnel homogène dans un monde de plus en plus diversifié. Le PDG "crash through ou crash" dont vous pensez avoir besoin sera invariablement blanc, masculin et déconnecté.La Conversation

Cet article a été publié initialement le La Conversation
Lire l' article original.

À propos des auteurs

joms de rizJohn Rice est professeur de gestion à l'Université de New England Business School. Son doctorat a porté sur les alliances stratégiques dans le domaine des télécommunications mobiles et il a obtenu d'autres diplômes d'études supérieures en économie, en administration des affaires, en finance et en éducation.

nigel martinNigel Martin est maître de conférences et chercheur au Centre national de recherche sur les systèmes d'information (NCISR) de l'Australian National University (ANU). Il est spécialisé dans la théorie et la pratique de la stratégie technologique, la sécurité électronique, l'architecture des systèmes d'entreprise et les opérations opérationnelles. la gestion.

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