Faire semblant d'émotions positives pour les collègues peut faire plus de mal que de bien, disent les chercheurs. Faire un effort pour les ressentir peut cependant produire des avantages personnels et professionnels.
Pour une nouvelle étude, les chercheurs ont analysé deux types de régulation des émotions que les gens utilisent au travail: l'action en surface et l'action en profondeur.
«Le jeu de surface simule ce que vous affichez à d'autres personnes. À l'intérieur, vous pouvez être contrarié ou frustré, mais à l'extérieur, vous faites de votre mieux pour être agréable ou positif », explique Allison Gabriel, professeure agrégée de gestion et d'organisations au Eller College of Management de l'Université de l'Arizona.
«Le jeu en profondeur essaie de changer la façon dont vous vous sentez à l'intérieur. Lorsque vous agissez profondément, vous essayez en fait d'aligner vos sentiments sur la façon dont vous interagissez avec les autres. »
L'étude a interrogé des adultes qui travaillent dans une grande variété d'industries, notamment l'éducation, la fabrication, l'ingénierie et les services financiers.
«Ce que nous voulions savoir, c'est si les gens choisissaient de régulation des émotions lorsqu'ils interagissent avec leurs collègues, pourquoi ils choisissent de réguler leurs émotions s'il n'y a pas de règle formelle qui les oblige à le faire, et quels avantages, le cas échéant, ils retirent de cet effort », explique Gabriel.
Gabriel dit que lorsqu'il s'agit de réguler les émotions avec des collègues, quatre types de personnes ont émergé de l'étude:
- Non-acteurs, ou ceux se livrant à des niveaux négligeables de surface et d'action profonde
- Acteurs bas ou à surface légèrement supérieure et à action profonde
- Acteurs profonds, ou ceux qui ont présenté les niveaux les plus élevés d'action profonde et les faibles niveaux d'action de surface
- Régulateurs, ou ceux qui ont affiché des niveaux élevés de surface et d'action profonde
Dans chaque étude, les non-acteurs constituaient le plus petit groupe. Les trois autres groupes étaient de taille similaire.
Les chercheurs ont identifié plusieurs moteurs pour s'engager dans la régulation des émotions et les ont classés en deux catégories: gestion prosociale et gestion des impressions. Les motivations prosociales comprennent le fait de vouloir être un bon collègue et de cultiver des relations positives. Les motivations de la gestion des impressions sont plus stratégiques et comprennent l'accès aux ressources ou une belle apparence devant des collègues et des superviseurs.
L'équipe a constaté que les motifs de gestion des impressions poussaient les régulateurs, en particulier, tandis que les acteurs profonds étaient beaucoup plus susceptibles d'être motivés par des préoccupations prosociales. Cela signifie que les acteurs profonds choisissent de réguler leurs émotions avec leurs collègues pour favoriser des relations de travail positives, au lieu d'être motivés par l'accès à davantage de ressources.
"Le principal point à retenir", dit Gabriel, "est que les acteurs profonds - ceux qui essaient vraiment d'être positifs avec leurs collègues - le font pour des raisons prosociales et tirent des avantages significatifs de ces efforts."
Selon les chercheurs, ces avantages comprennent le fait de recevoir des niveaux de soutien beaucoup plus élevés collègues de travail, comme l'aide à la charge de travail et des offres de conseils. Les acteurs profonds ont également signalé des niveaux de progrès significativement plus élevés sur leurs objectifs de travail et la confiance en leurs collègues que les trois autres groupes.
Les données montrent également que le mélange de niveaux élevés de surface et d'action profonde entraîne une tension physique et mentale.
«Les régulateurs ont le plus souffert de nos marqueurs de bien-être, y compris des niveaux accrus de se sentir émotionnellement épuisés et inauthentiques au travail», explique Gabriel.
Bien que certains gestionnaires avec lesquels Gabriel a parlé au cours de ses recherches croient toujours que les émotions ont peu à voir avec le lieu de travail, les résultats de l'étude suggèrent qu'il y a un avantage à afficher des émotions positives lors des interactions au travail, dit-elle.
«Je pense que l'idée de« faire semblant jusqu'à ce que vous y arriviez »suggère une tactique de survie au travail», dit Gabriel. «Peut-être que coller un sourire pour simplement sortir d’une interaction est plus facile à court terme, mais à long terme, saper les efforts pour améliorer votre santé et les relations que vous entretenez au travail. »
«À bien des égards, tout se résume à« Soyons gentils les uns avec les autres ». Non seulement les gens se sentiront mieux, mais leurs performances et leurs relations sociales pourront également s'améliorer. »
À propos des auteurs
La recherche apparaît dans le Journal of Applied Psychology. D'autres coauteurs viennent de la Texas A&M University, de l'Université de l'Arkansas et de la Florida State University.
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