Apprendre à partager le pouvoir est le défi du XXIe siècle.

Les hommes et les femmes de divers milieux éducatifs et économiques peuvent accéder à des informations et à des ressources qui leur étaient inaccessibles il y a à peine dix ans. Aujourd'hui, toute personne ayant une bonne idée peut collecter des fonds en ligne, commander des fournitures livrées à domicile et concevoir une société de plusieurs millions de dollars dans le coin d'un sous-sol ou d'un garage.

Dans notre culture globale, ce ne sont pas seulement les journalistes et les politiciens qui diffusent l'information et partagent leurs points de vue. Les gens autour du monde regardent des drames pendant qu'ils se déploient d'instant en instant, empathisent, et rejoignent une conversation internationale qui change parfois des esprits et des vies.

En conséquence, les formes de commandement et de contrôle du leadership sont soudainement moins pertinentes - et sur le point de devenir impuissantes et, finalement, obsolètes.

Pourtant, après cinq mille ans de modèles hiérarchiques axés sur la conquête, il faut du temps, de l'imagination et de l'expérimentation pour changer les vieux modèles. Les obstacles au succès surviennent quotidiennement lorsque les gens n'ont pas les compétences interpersonnelles sophistiquées pour collaborer avec des collègues, des employés, des clients - et des membres de la famille, d'ailleurs. Mais nous sommes sur la bonne voie.

Intelligence émotionnelle (EQ) vs IQ

Au cours des vingt dernières années, on a beaucoup écrit sur l'importance de l'intelligence émotionnelle et sociale sur le lieu de travail - même dans les domaines techniques où les génies prolifèrent. Une étude ambitieuse, menée par UC Berkeley, a suivi quatre-vingt-cinq candidats au doctorat dans diverses sur une base scientifique disciplines sur une période de quarante ans. Les résultats ont été surprenants: une intelligence émotionnelle élevée (EQ) s'est avérée être quatre fois plus important pour déterminer le succès professionnel que le QI et la formation.

Comme Bob Wall, auteur de Coaching pour l'intelligence émotionnelle et Relations de travail aime dire, "QI et la formation vous obtenez dans l'arène; EQ vous aide à gagner le match. "

Tout comme le conditionnement physique demande cohérence et dévouement, la forme émotionnelle ne se fait pas du jour au lendemain. Mais il y a un autre défi qui augmente considérablement les enjeux: nous sommes, en tant qu'espèce, chargés de réécrire le livre de jeu pour une toute nouvelle ère de sports égalitaires, et les règles changent rapidement.

Aperçu de l'avenir

Quand j'ai été promu à un poste de gestion dans le 1980s, il n'y avait pas d'études pour légitimer ce qui est encore vaguement, parfois dédaigneusement, dénommé «soft skills». Le terme «intelligence émotionnelle» n'a pas émergé jusqu'à 1990.

Il a fallu encore six ans à Daniel Goleman pour publier son livre influent, Intelligence émotionnelle. Ses titres tout aussi importants Primal Leadership (avec Richard Boyatzis et Annie McKee) et Intelligence sociale: la nouvelle science des relations humaines ne sont sortis qu'en 2002 et 2006, respectivement. Ces livres et d'autres par les autorités dans le domaine ont depuis vendu des millions d'exemplaires. Leur popularité témoigne de quelque chose d'important qui est resté trop longtemps sans nom.

L'éléphant dans la pièce

Au cours des vingt années suivantes, j'ai travaillé dans des contextes à but non lucratif, corporatif, indépendant, entrepreneurial et même thérapeutique, parfois en tant que manager, parfois en tant qu'employé assumant un rôle de leadership non officiel, et parfois en tant que collaborateur, éducateur, membre du conseil d'administration ou consultant. . Au fil du temps, j'ai commencé à voir un modèle.

Des gens brillants et bien intentionnés, techniquement accomplis dans toutes sortes de domaines, avaient du mal à s'entendre. Alors que la plupart disaient se sentir étouffés par les structures hiérarchiques traditionnelles, il s'ensuivait trop souvent des conflits débilitants lorsque ces mêmes professionnels avaient la possibilité de remettre en question le statu quo, d'expérimenter et de créer quelque chose de nouveau avec les autres.

Alors que je m'y attendais dans des contextes commerciaux et politiques hautement compétitifs, j'ai été très étonné par le comportement des gens dans les domaines bienveillants. J'ai rencontré plusieurs psychologues expérimentés, par exemple, qui feraient des ravages dans des situations innovantes où il n'y avait pas de leader officiellement désigné. Ils ne pouvaient sembler bien fonctionner que s'ils étaient clairement la figure d'autorité ou s'en remettaient à quelqu'un qu'ils considéraient comme responsable. Alors que leurs patients les aimaient, ces thérapeutes accomplis ne pouvaient tout simplement pas collaborer avec leurs pairs.

Après avoir été témoin de toutes sortes de comportements improductifs dans les domaines des services sociaux et des entreprises, j'ai continuellement cherché des outils de communication interpersonnelle plus efficaces et j'ai commencé à enseigner ces compétences aux organisations et aux clients individuels. La recherche croissante sur l'intelligence émotionnelle a certainement aidé. Pourtant, ce qui me mystifiait le plus, c'était le pouvoir, qui était quelque chose que très peu de gens, moi y compris au départ, étaient prêts - ou capables - de discuter.

La plupart des professionnels ont évité le problème, endurant silencieusement la myriade de dysfonctionnements qui, par ailleurs, des adultes bien ajustés avaient du mal à négocier leurs besoins et à gagner en influence. Les jeux de pouvoir abondaient dans les situations les plus bénignes - parfois ouvertement, mais le plus souvent par des mouvements secrets, passifs-agressifs.

Il semblait que personne ne savait comment parler de l'éléphant indiscipliné dans la pièce, et encore moins lui apprendre à bien jouer avec les autres.

Sens du cheval

L'utilisation du pouvoir n'est pas une compétence douce. Même ainsi, il faut une intégration sophistiquée du leadership et de l'intelligence sociale pour canaliser les forces potentiellement explosives vers une source d'énergie concentrée et bienveillante. J'ai d'abord vécu cet équilibre délicat en travaillant avec des chevaux, pas des gens.

En hiver de 1993, je vivais à Tucson, en Arizona. Après avoir assisté à quelques concerts et parcouru de nombreux sentiers bordés de cactus, j'ai décidé de faire quelque chose de différent: j'ai pris l'un des nombreux promenades à cheval pittoresques autour de la ville. L'expérience a été si sereine, expansive et revigorante que j'ai acheté mon premier cheval, Nakia, le week-end suivant.

Mon intention était de monter dans le désert pour échapper au monde parfois frustrant des affaires humaines. Pourtant ma belle jument volontaire avait autre chose en tête. Nakia, un ex-cheval de course de Thoroughbred frappant, m'a testé à chaque étape du chemin. Beaucoup de tactiques et de stratégies que j'avais apprises à traiter avec les gens ne fonctionnaient pas avec elle.

Pourtant, une chose étrange a commencé à se produire. Comme je suis devenu plus habile à motiver mon cheval, en concentrant son attention et en gagnant son respect, les relations à la maison et au travail se sont améliorées. Les gens ont commenté le changement, mais personne n'a pu identifier ce qui avait changé. L'intrigue s'est épaissie au fur et à mesure que j'approfondissais mes connaissances sur le comportement instinctif des chevaux.

Ce qui fonctionne pour l'étalon indiscipliné fonctionne pour la personne difficile

Sur la base de mes observations sur la façon dont le leadership, la dominance et la coopération fonctionnent ensemble dans les troupeaux de haut niveau, j'ai commencé à remarquer des dynamiques de pouvoir non verbales entre humains qui renforçaient des schémas improductifs. De plus, les techniques que j'ai utilisées pour gagner la confiance des étalons indisciplinés ont tout aussi bien fonctionné avec les personnes difficiles. Je soupçonnais qu'avec une petite modification, je pourrais même enseigner ces compétences à des étrangers pour les utiliser à la maison et au travail, mais développer un tel programme prendrait du temps.

Au cours des huit années suivantes, j'ai visité des centres équestres traditionnels et thérapeutiques, interviewé des experts dans toutes sortes de domaines connexes, étudié une grande variété de techniques d'équitation et d'entraînement et expérimenté mon propre troupeau en pleine croissance.

Mes premiers clients étaient des cavaliers aux prises avec des «chevaux à problèmes». Au fur et à mesure que je réussissais lentement à enseigner le leadership non agressif, les relations mutuellement respectueuses et les compétences en résolution de conflits, quelque chose de profond - pourtant, de mon point de vue, prévisible - est arrivé à mes étudiants humains. Leur vie à la maison et leur travail se sont également améliorés. Et j'ai commencé à revoir mon rêve de créer des programmes pour que les non-équestres bénéficient de l'apprentissage de ces mêmes compétences dans des activités sûres et non équestres.

C'était une période excitante. Pourtant, les pièces nécessaires pour expliquer ce qu'elle vous dit. Recherchez des informations adaptées à l'âge des enfants et examinez-les ensemble. les gens pouvaient apprendre des chevaux qui n'avaient pas encore été complètement développés par 1990s. À l'époque, la psychothérapie équine venait juste d'émerger du domaine de l'équitation thérapeutique, et les grands cavaliers commençaient seulement à accepter l'idée que les chevaux étaient des êtres sensibles avec une dignité et une sagesse qui leur étaient propres.

Vous pouvez donc imaginer à quel point il était difficile d'expliquer aux gens que j'étais intrigué et très certainement inspiré par le potentiel de la thérapie équine, j'étais très intéressé par le partenariat avec les chevaux pour aider les personnes soi-disant «bien ajustées» à apprendre à comment exceller dans la vie et le travail.

Sagesse inattendue

Dans les six mois entre la soumission du manuscrit final [Le pouvoir du troupeau] et sa publication à couverture rigide, j'ai développé ce que j'ai finalement appelé «les cinq rôles d'un maître éleveur», et j'ai expérimenté son efficacité sur les clients et le personnel. En collaboration avec ma collègue Juli Lynch, PhD, j'ai également créé une auto-évaluation pour aider les clients à évaluer les rôles dont ils ont fait preuve de compétence ou de talent et les rôles qu'ils évitaient ou abandonnaient.

En faisant des recherches pour Le pouvoir du troupeauJ'ai découvert que pendant des milliers d'années, les «Maîtres-éleveurs» dans les cultures pastorales nomades avaient développé une forme de leadership multi-facettes et socialement intelligente qui combinait cinq rôles, que j'appelle le Dominant, le Leader, le Nurturer / Compagnon, le Sentinel et le prédateur.

J'ai réalisé que cette même approche nuancée du leadership et de l'organisation sociale doit être ressuscitée, à l'aube du XXIe siècle, si nous espérons motiver les tribus modernes de personnes autonomes, mobiles, innovantes et adaptables à se soutenir mutuellement pendant les inévitables sécheresses. et des doutes sur la vie alors que nous nous dirigeons de plus en plus fidèlement et avec confiance vers les pâturages plus verts du potentiel inexploité de l'humanité.

Le projet

Employer ces rôles, consciemment et de manière fluide, peut sembler une tâche écrasante à première vue, mais je vous promets qu'ils sont faciles à reconnaître, même parmi les humains citifiés. L'adulte moyen est déjà doué pour en manier plus d'un. Mais l'idée d'individus développant et équilibrant ces cinq rôles pour le bien de la famille, de l'entreprise et de la communauté locale - et mondiale de plus en plus large - promet quelque chose d'encore plus ambitieux: un saut dans l'évolution sociale de l'humanité elle-même, aidant nombre de personnes pour devenir des adultes autonomes et pleinement actualisés.

Dans cet effort, nous devons consciemment exploiter la sagesse que la nature promeut depuis des millénaires. Dans notre culture sédentaire, peu de personnes - même des cavaliers accomplis - se rendent compte que dans les troupeaux d'herbivores en liberté, le chef et les animaux dominants sont souvent deux individus différents, qu'ils remplissent des fonctions spécifiques essentielles au bien-être du groupe, et que l'autre trois rôles contribuent également au bon fonctionnement du système social - même lorsque les humains ne sont pas impliqués.

Pourtant, la plupart des animaux, Homo sapiens inclus, sont attirés vers deux rôles, tout en ignorant, en évitant ou en rejetant carrément les autres. Cette tendance ne maintient pas seulement tout le monde dans un état de développement arrêté; il a tendance à faire des ravages dans les situations difficiles - à moins que le troupeau ou la tribu ne soit géré par un chef exceptionnel qui, comme un maître éleveur dans une culture pastorale traditionnelle, est capable d'utiliser les différents rôles comme outils, plutôt que de s'identifier à un seul ou deux.

La vérité simple et éternellement irritante de la question est que chaque rôle a un côté d'ombre qui entraîne un comportement dysfonctionnel lorsqu'il est surestimé. Nous sommes bien conscients, par exemple, que les personnes qui s'accrochent au rôle de Dominant ou au rôle de Predator peuvent devenir extrêmement destructrices dans les entreprises, dans les familles et très certainement en politique.

Votre dictateur moyen va encore plus loin, combinant les rôles de dominant et de prédateur et asservissant et victimisant les gens afin de prospérer à leurs dépens. Mais beaucoup de gens ne réalisent pas que ces deux rôles sont utiles, nécessaires en fait, lorsqu'ils sont séparés et employés avec parcimonie, à des fins très spécifiques, par des personnes qui connaissent bien les formes non prédatrices de pouvoir: des personnes qui savent quand et comment employer les cinq rôles pour le bien de la tribu.

Pour de nombreuses personnes, il est également contre-intuitif, mais en fin de compte éclairant, de se rendre compte que même le rôle de Nurturer / Companion peut avoir des effets toxiques dans les organisations et les familles lorsque cette fonction est surestimée chez un individu.

© 2016 par Linda Kohanov. Utilisé avec la permission de
New World Library, Novato, CA. www.newworldlibrary.com

Source de l'article

Les cinq rôles d'un maître éleveur: un modèle révolutionnaire pour un leadership socialement intelligent
par Linda Kohanov.

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À propos de l’auteur

Linda Kohanov, l'auteur du best-seller Le Tao d'Equus, parle et enseigne à l'international. Elle a créé Eponaquest Worldwide pour explorer le potentiel de guérison du travail avec les chevaux et offrir des programmes sur tous les sujets, de l'intelligence émotionnelle et sociale, du leadership, de la réduction du stress et de la parentalité à la recherche du consensus et à la pleine conscience. Son site principal est www.EponaQuest.com.