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"Je rappelle aux jeunes partout où je vais que l'une des pires choses que l'ancienne génération ait faites a été de leur dire pendant vingt-cinq ans :" Réussissez, réussissez, réussissez" au lieu de : "Soyez formidables, soyez formidables, soyez génial.' Il y a une différence qualitative. -- Cornel Ouest

Notre dégoût pour le travail n'est pas inhérent. Certaines personnes sont satisfaites et même enthousiasmées par le travail qu'elles font, mais beaucoup ne le sont pas. Il y a plusieurs raisons à cela : un mauvais patron, un manque de challenge, une incapacité à avancer ou à obtenir une promotion, des conditions de travail difficiles, un manque de respect et bien d'autres facteurs.

Il y a autant de raisons d'être mécontent de son travail qu'il y a de travailleurs. Cependant, la grande majorité de ces raisons peuvent être réduites à leur résultat ultime : un manque d'engagement des travailleurs.

La main-d'œuvre souffre d'une crise de désengagement. Ce n'est pas un problème uniquement américain. En fait, les États-Unis font mieux en termes d'engagement autodéclaré que la plupart des autres pays développés. Mais nous ne parvenons toujours pas à maintenir l'engagement des travailleurs.

En 2020, Gallup a noté que 54% des travailleurs étaient désengagés et près de 14% étaient activement désengagé. Ces travailleurs coûtent de l'argent réel aux entreprises parce qu'ils expriment leur mécontentement. Cela se voit dans leur travail et peut également entraîner d'autres travailleurs vers le bas.

À l'inverse, les travailleurs engagés sont ceux qui sont enthousiastes au travail et engagés dans le travail. Ils arrivent au travail enthousiastes et désireux de s'impliquer et de rester impliqués. Ils participent activement au succès d'une entreprise. Il n'est pas exagéré de dire que les travailleurs engagés portent une organisation presque à eux seuls, ce qui est remarquable si l'on considère que seulement un employé sur trois est engagé.

Ces travailleurs désengagés ne sont pas nécessairement mauvais ouvriers. Ils ne trouvent tout simplement pas leur travail engageant. Les gens ne naissent pas « engagés » ou « désengagés ». C'est surtout une question de circonstance.

Être dans le bon rôle au travail

Jim Clifton et Jim Harter, auteurs de C'est le gérant, faites valoir ce point : "Le facteur le plus important qui influe sur le succès à long terme d'une entreprise est la qualité des gestionnaires." Ce qui semble important pour les employés aujourd'hui, c'est ce qui m'arrive, moi le travailleur, ici et maintenant. Et le manager joue clairement un rôle démesuré dans cette équation.

En tant que tel, il est essentiel que la direction et la suite C travaillent avec les employés pour s'assurer qu'ils occupent les bons rôles. Les travailleurs doivent savoir ce qu'ils doivent faire, comprendre pourquoi ils le font et croire qu'ils apprennent et grandissent. Les meilleurs employés seront toujours ceux qui '; '; ; être là où ils sont au lieu de sentir qu'ils avons être là. Avoir des options donne aux travailleurs le sentiment qu'ils ont plus de contrôle sur leur destin.

Un mauvais patron et une mauvaise gestion peuvent même avoir un impact négatif sur des travailleurs enthousiastes et positifs. Une direction bienveillante et solidaire peut maintenir l'engagement des travailleurs dans l'entreprise et son travail. Une gestion médiocre, mal formée ou hostile fait le contraire. Ne pas aider les employés à faire leur travail fait baisser le moral, point final. Un moral bas ne fait pas des travailleurs engagés.

Se présenter pour faire le travail

Nous, les travailleurs, avons continué à nous présenter et à faire le travail, engagés ou non. C'est une histoire aussi vieille que l'entreprise elle-même. Quoi is nouveau est la façon dont les jeunes travailleurs réagissent maintenant à ce statu quo. En tant que baby-boomer, j'ai toujours accepté ce marché faustien : je me présente et fais ce qu'on me dit, vous me payez. Le travail est le travail, n'est-ce pas ? C'est comme ça?

Lorsque je travaillais dans des entreprises, je n'aurais jamais daigné pousser plus loin. Je me suis certainement plaint à mes collègues et eux à moi. (Sur le bon côté, la misère partagée est une expérience de liaison.) Mais nous avons quand même fait ce qu'on nous demandait. Nous nous sommes conformés. Nous n'étions pas forcément satisfaits ou engagés, mais nous avons quand même fait le travail. Eh bien, nous avons satisfait aux exigences minimales, en tout cas.

De la conformité à l'engagement

Passer de la simple conformité à l'engagement nécessite un engagement. Mais qu'est-ce que l'engagement ? Il peut s'agir d'un terme vague. Essentiellement, l'engagement est fonction de la mesure dans laquelle les talents d'un travailleur correspondent aux exigences de son rôle spécifique.

Nous avons tous des intérêts, des passions et des préférences différents en ce qui concerne notre travail. Certains travailleurs sont tout simplement mieux adaptés à certains secteurs, entreprises et rôles. S'il est vrai que les travailleurs gravitent naturellement vers les secteurs et les emplois qui les intéressent, comme nous avons tendance à étudier et à poursuivre ce qui correspond à nos intérêts, les réalités du marché du travail amènent souvent les travailleurs à faire des compromis sur leur lieu de travail. Nous n'allons pas tous décrocher un job de rêve en poursuivant nos passions.

Nous ne sommes pas tous faits pour tous les rôles. J'ai commencé à étudier l'architecture à l'université. Alors que j'aimais l'architecture, l'architecture ne m'aimait pas. Du coup, je suis passé à la comptabilité à la place. Malheureusement, la comptabilité n'a pas fonctionné pour moi non plus. Au moment où j'ai obtenu mon diplôme, je me spécialisais en marketing.

J'étais à mon troisième diplôme avant de découvrir que mon véritable intérêt était le fonctionnement des organisations et, plus précisément, la façon dont nous travaillons dans les organisations. C'était la bonne solution pour moi; d'autres rôles que j'ai essayés n'étaient tout simplement pas aussi engageants pour moi.

C'était l'université, pourtant. Lorsque je suis entré sur le marché du travail, j'ai intégré une entreprise et conforme. Les jeunes baby-boomers ne pensaient pas beaucoup à trouver un sens profond à notre travail. Nous avions besoin de trouver un emploi. Nous avons postulé pour des emplois qui semblaient intéressants dans des entreprises qui semblaient passionnantes.

Cependant, au milieu d'une recherche d'emploi, de nombreux travailleurs, hier et aujourd'hui, sont obligés d'accepter la première offre raisonnable qui se présente à nous, que l'emploi leur convienne ou non. Les gens doivent payer leurs factures. Les gens ont besoin d'un flux de revenus stable.

Quand un travail n'est pas engageant

Lorsqu'un travail n'est pas engageant, cependant, les travailleurs deviennent insatisfaits. Sans un soutien adéquat de la part des employeurs pour les aider à trouver un rôle plus approprié, de nombreux jeunes travailleurs cherchent simplement ailleurs. Ceci est extrêmement courant dans le milieu de travail transactionnel moderne.

Lorsque les jeunes travailleurs de la génération Y ne sont pas satisfaits de leur travail ou de leur patron, ils peuvent tout simplement partir. C'est très commun. Selon Gallup, six milléniaux sur dix sont ouverts à de nouvelles opportunités d'emploi à tout moment. Un millénaire sur cinq a changé d'emploi au cours de la dernière année.

Alors que les baby-boomers sont prompts à rejeter les milléniaux comme des personnes instables pour ce comportement, ces jeunes travailleurs sont en fait tout à fait rationnels. Pourquoi resteraient-ils dans un rôle qui ne leur convient pas, travailler pour un patron qui ne les soutient pas ?

La génération Y change d'emploi à la recherche de ce qu'Herminia Ibarra, auteure et professeure de comportement organisationnel à la London Business School, appelle les « qualités d'adéquation », qui sont des aspects des emplois qui correspondent aux talents, aux compétences, aux préférences et aux intérêts d'un travailleur. C'est un comportement parfaitement raisonnable et en fait Bien pour l'économie globale.

Les entreprises devraient être heureuses que les travailleurs recherchent des emplois qui leur conviennent bien. Cela a été l'un des impacts positifs du marché du travail transactionnel. La capacité des travailleurs à rechercher des rôles qui correspondent à leurs qualités personnelles rend la main-d'œuvre plus efficace et l'économie plus forte. Les entreprises sont plus performantes lorsque les employés sont bien adaptés à leurs rôles.

Cela soulève la question suivante : dans un marché du travail transactionnel où les travailleurs sont libres de passer d'un emploi à l'autre à la recherche d'une meilleure "qualité d'adéquation", pourquoi tant de travailleurs américains sont-ils si désengagés au travail ?

Malheureusement, le blâme (et le fardeau) incombe souvent aux employeurs. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à évaluer avec précision et à développer leurs employés de manière à encourager le succès et, en fin de compte, l'engagement.

Afin de comprendre comment cela se produit, il faut comprendre le déséquilibre.

Le travailleur déséquilibré

Nous commençons avec certains talents qui nous rendent naturellement bons dans certaines choses, moins bons dans d'autres. L'écart entre nos forces et nos faiblesses se précise au fil du temps à mesure que nous poursuivons nos intérêts, nos études, notre formation et notre apprentissage en cours d'emploi.

Toute amélioration de nos faiblesses est souvent largement dépassée par la croissance de nos forces. Nous perfectionnons les compétences dans lesquelles nous excellons et que nous aimons faire. Nos compétences finissent par devenir les nôtres, mais le développement inégal des compétences nous rend de plus en plus déséquilibrés à mesure que nous avançons. C'est tout à fait naturel et simplement le résultat inévitable de la concentration et de l'amélioration de nos talents innés naturels plutôt que de s'engager dans le développement dans des domaines où nous avons initialement eu du mal.

Le talent brut ne vous mènera que si loin. Le désir est ce qui motive l'engagement nécessaire pour transformer le talent en compétence perfectionnée. La nature peut vous donner une longueur d'avance grâce au talent, mais nourrir c'est ainsi que nous développons des forces et, éventuellement, même, comment nous atteignons la grandeur, même si nous n'étions pas si bons au départ. Le déséquilibre, dans ce cas, est un signe de croissance et d'amélioration personnelles. C'est la priorisation et l'investissement dans ce que vous pensez qui vous définit le mieux.

La génération Y et la génération Z veulent être traitées avec humanité et respect dès le départ. Ils veulent exercer et développer leurs compétences dans des postes qui mettent en valeur leurs points forts. Ils veulent travailler pour une direction qui reconnaît leurs contributions et valorise leurs opinions.

Les employeurs qui reconnaissent ces désirs et s'efforcent de placer les travailleurs dans les bons rôles, de les traiter correctement, de les maintenir engagés et de favoriser leur développement formeront les équipes les plus solides et les organisations les plus rentables.

Faites ce que vous aimez, profitez de ce que vous faites

Aider les travailleurs à développer leurs forces les aidera à s'engager, mais cela ne se fera pas du jour au lendemain. L'engagement est difficile pour de nombreux jeunes travailleurs parce qu'ils sont encore dans le processus de découverte. Les millénaires plus âgés ont une idée plus claire d'eux-mêmes, et donc une idée plus claire de leurs forces, faiblesses et intérêts, car ils ont eu une variété d'expériences et d'opportunités pour les développer.

La génération Z pourrait avoir des inclinations et des intérêts ; mais pour que quelque chose devienne un force, la compétence et la pratique sont requises. Ces jeunes travailleurs peuvent encore avoir besoin de temps pour développer leurs talents.

Dans son livre Flow, Mihaly Csikszentmihalyi définit le « flow » comme une immersion totale dans une activité. Dans un état de flux, l'acteur ne fait qu'un avec l'action. C'est un état d'engagement complet et total. Dans un tel état, le travail ne ressemble même plus à du travail. Flow est l'équilibre ultime entre le travail et la vie personnelle - c'est l'intégration complète et totale du travail et de soi.

Si nous pouvions rester dans un état de flux en tout temps, une notion discutable bien sûr, tous les défis associés au concept d'équilibre travail-vie seraient sans objet. Le travail ne serait qu'une autre activité engageante (et même agréable), pas si différente des loisirs ou de la poursuite de passe-temps. Il n'y aurait pas besoin d'équilibrer le travail avec le reste de la vie - ce serait simplement un autre, entièrement intégré d'aspect de la vie, plutôt que quelque chose à endurer ou à supporter jusqu'à ce qu'il soit temps de rentrer à la maison.

Tout en faisant quelque chose d'engageant, les humains ne s'attardent pas sur ce qu'ils préféreraient faire. Ils en fait devenez partie du faire.

Pour certaines personnes, il s'agit plus ou moins d'une réalité durable. Certaines personnes trouvent leur travail totalement engageant. De nombreuses personnes trouvent au moins certaines parties de leur travail satisfaisantes. En tant qu'orateur public, j'entre dans un état de fluidité lorsque je monte sur scène et que je m'adresse à un public amical et engagé . . . ou au moins, j'imagine elles sont. Je m'implique tellement dans le fait de parler à mon public que tout le reste disparaît en arrière-plan. Cela devient juste le public et moi. Je suis totalement immergé dans ce moment. Je ne peux qu'espérer que le sentiment est réciproque.

C'est amusant et enrichissant. Je peux difficilement appeler ça du travail. Ça ne ressemble vraiment pas à du travail. Une grande partie de mon temps à travailler « sur scène » est la partie la plus agréable et engageante de mon parcours professionnel. C'est la partie de mon travail sur laquelle je suis le plus susceptible de devenir poétique avec les autres. Quand je monte sur scène, j'entre dans un état de flux et le temps disparaît alors que je ne fais plus qu'un avec ce que je fais.

Cela n'arrive pas à tout le monde, pas tout de suite. Les plus expérimentés d'entre nous oublient ce que c'est que d'être un débutant. C'est l'une des raisons pour lesquelles les baby-boomers ont du mal à comprendre pourquoi les jeunes travailleurs sont si désengagés. Les professionnels chevronnés conseillent souvent aux jeunes de « faire ce que vous aimez ». Bien que des conseils judicieux, les personnes qui les offrent oublient ou ne réalisent pas qu'eux-mêmes viennent d'un lieu de maîtrise et, espérons-le, de contentement.

Avec l'expérience et la concentration vient la maîtrise. Nous nous améliorons dans les choses au fur et à mesure que nous les faisons. La maîtrise engendre la satisfaction. Nous sommes plus susceptibles d'aimer ce que nous avons embrassé, maîtrisé et conquis.

Les professionnels chevronnés apprennent à aimer ce qu'ils font. Lorsqu'ils conseillent aux jeunes de «faire ce que vous aimez», ils le font en se basant sur les connaissances acquises au cours d'une vie de travail. Ils le font à partir d'un lieu de maîtrise, dans lequel ils peuvent atteindre le flux et s'engager facilement dans le travail. L'engagement est tout simplement plus facile lorsque vous êtes doué pour quelque chose, et il est plus facile d'être bon pour quelque chose lorsque vous avez passé d'innombrables heures à le perfectionner.

Pour le maître, le travail vient facilement, comme par virtuosité. Pour le néophyte, le travail acharné semble tout simplement difficile. La lutte peut en fait être douloureuse et laborieuse, ce qui rend beaucoup plus difficile d'entrer dans un état de flux. "Faites ce que vous aimez" peut être un conseil bien intentionné, mais les jeunes ont besoin d'un chemin vers la compétence et la maîtrise éventuelle, pas de platitudes et d'aphorismes.

Tout cela s'auto-renforce. La compétence mène à l'engagement. Au fur et à mesure que nous devenons plus engagés, nous devenons plus dévoués à de nouvelles améliorations. Les employeurs peuvent relancer ce cycle et le perpétuer en offrant des conditions optimales à leurs travailleurs.

Les travailleurs engagés comprennent pourquoi ils font quelque chose, pas seulement comment le faire, parce qu'ils se soucient du travail. Ils comprennent comment leur travail contribue au bien commun. Ils développent des compétences et appliquent leurs talents pour obtenir des résultats clairs, ce qui est extrêmement satisfaisant.

Aidez les travailleurs à développer leurs compétences et encouragez la croissance et l'amélioration. Reconnaissez quand ils font des progrès. Encourager les progrès aide les gens à passer du néophyte à la maîtrise.

La tragédie des baby-boomers

La tragédie potentielle d'une expérience de boomer est que tant de le point de vue de peuvent ne pas être engagés dans leur travail. Alors que certains baby-boomers sont engagés au travail, après avoir passé leur vie à le maîtriser, d'autres se sont retrouvés dans les mauvais rôles. Malheureusement, tout en attribuant à cela "c'est pourquoi ils l'appellent actuellement” philosophie, ils n'ont jamais fait de démarches pour trouver un travail significatif et engageant, ou n'ont jamais pensé que cela serait autorisé ou même possible.

Ils n'ont peut-être rien fait à propos de leur situation parce qu'ils croyaient qu'il n'y avait rien à faire. Cela peut être un trait générationnel propre aux baby-boomers. Les baby-boomers ont été élevés pour voir le travail comme une nécessité que l'on fait pour subvenir à ses besoins et élever une famille. Bien qu'ils soient libres de voir le monde comme ils l'entendent, je dirais que cette perspective se limite d'elle-même. Il est également susceptible d'entraîner le malheur car on est simplement résigné au statu quo.

De plus, cela fait d'autres personnes malheureux aussi. Les baby-boomers dirigent encore de nombreux lieux de travail américains, et si les dirigeants ne sont pas ouverts à l'idée d'embrasser l'inégalité et de récompenser les équipes, ils seront un jour désavantagés par rapport aux entreprises qui adoptent ces concepts.

Dans un marché du travail transactionnel, où les jeunes travailleurs sont toujours libres de chercher des pâturages plus verts, les lieux de travail doivent être plus adaptatifs. Dieu merci pour l'arrivée de notre génération la plus adaptative, la génération X. Alors qu'ils accèdent maintenant à des postes de direction, la génération X est plus disposée et capable de remettre en question les structures organisationnelles existantes et d'en expérimenter de nouvelles.

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Imprimé avec la permission de l'éditeur, Amplify Publishing.

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LIVRE : Pourquoi je te trouve énervant

Pourquoi je vous trouve énervant : naviguer dans la friction générationnelle au travail
par Chris De Santis

Vos collègues appartiennent-ils à des tranches d’âge très différentes ? Êtes-vous parfois déconcerté ou frustré par leurs décisions et leurs comportements ? Tu n'es pas seul. Étant donné que le lieu de travail est composé de plusieurs générations, vous risquez d’être directement confronté à des frictions générationnelles. Mais soyons clairs : ce ne sont pas des problèmes à résoudre. Ce sont plutôt des différences à comprendre, à apprécier et à comprendre. finalement ? effet de levier.

In Pourquoi je te trouve énervant, par l'expert en comportement organisationnel Chris De Santis, vous apprendrez pourquoi les organisations doivent adopter le déséquilibre comme moyen d'inverser la banalisation des talents tout en respectant ce qui est unique en chacun de nous. En comprenant et en appréciant nos collègues, nous pouvons réduire les frictions, accroître l'engagement et améliorer à la fois la productivité et la satisfaction au travail.

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À propos de l’auteur

Chris De Santis est un praticien indépendant du comportement organisationnel, conférencier, podcasteur et auteur avec plus de trente-cinq ans d'expérience de travail principalement avec des clients dans des entreprises de services professionnels tant au niveau national qu'international. Au cours des quinze dernières années, il a été invité à s'exprimer sur les questions générationnelles en milieu de travail dans des centaines de grands cabinets d'avocats et d'experts-comptables américains, ainsi que dans de nombreuses grandes compagnies d'assurance et pharmaceutiques.

Il est titulaire d'un diplôme de premier cycle en commerce de l'Université de Notre Dame, d'une maîtrise en commerce de l'Université de Denver et d'une maîtrise en développement organisationnel de l'Université Loyola.

Visitez son site Web à https://cpdesantis.com/