Bien que les conséquences de la pandémie de COVID-19 ne soient toujours pas claires, il est certain qu'elles constituent un choc profond pour les systèmes qui sous-tendent la vie contemporaine.
La Banque mondiale estimations que la croissance mondiale se contractera de 5% à 8% dans le monde en 2020 et que le COVID-19 poussera entre 71 et 100 millions de personnes dans l'extrême pauvreté. L'Afrique subsaharienne devrait être la plus durement touchée. Dans les pays développés, les pratiques de santé, de loisirs, de commerce, d'éducation et de travail sont en cours de réorganisation - certains disent pour de bon - afin de faciliter les formes de distanciation sociale préconisées par les experts et (parfois à contrecœur) promues par les gouvernements.
Chacun de nous a été affecté par les changements apportés par COVID-19 de différentes manières. Pour certains, la période d'isolement leur a donné du temps pour la contemplation. Comment la structure actuelle de nos sociétés permet-elle de telles crises? Comment pourrions-nous les organiser autrement? Comment pourrions-nous profiter de cette opportunité pour relever d'autres défis mondiaux urgents, tels que le changement climatique ou le racisme?
Pour d'autres, y compris ceux jugés vulnérables ou «travailleurs essentiels», ces réflexions peuvent au contraire avoir été directement précipitées par un sentiment plus viscéral de leur exposition au danger. Des préparatifs adéquats ont-ils été faits pour des événements tels que le COVID-19? Des leçons ont-elles été tirées non seulement pour gérer de telles crises lorsqu'elles se reproduisent, mais pour éviter qu'elles ne se produisent en premier lieu? L'objectif du retour à la normalité est-il adéquat ou devrions-nous plutôt chercher à refaçonner la normalité elle-même?
Des questions aussi profondes sont souvent suscitées par des événements majeurs. Lorsque notre sens de la normalité est brisé, lorsque nos habitudes sont perturbées, nous sommes plus conscients que le monde pourrait en être autrement. Mais les humains sont-ils capables de mettre en œuvre des plans aussi nobles? Sommes-nous capables de planifier à long terme de manière significative? Quelles barrières pourraient exister et, peut-être plus pressant, comment pourrions-nous les surmonter afin de créer un monde meilleur?
En tant qu'experts de trois disciplines universitaires différentes dont le travail considère la capacité de s'engager dans la planification à long terme d'événements imprévus, tels que COVID-19, de différentes manières, notre travail interroge ces questions. L'humanité est-elle donc en mesure de planifier avec succès pour l'avenir à long terme?
Robin Dunbar, psychologue évolutionniste à l'Université d'Oxford, soutient que notre obsession pour la planification à court terme peut faire partie de la nature humaine - mais peut-être surmontable. Chris Zebrowski, spécialiste de la gouvernance des urgences de l'Université de Loughborough, soutient que notre manque de préparation, loin d'être naturel, est une conséquence des systèmes politiques et économiques contemporains. Per Olsson, scientifique en durabilité et expert en transformations de durabilité du Stockholm Resilience Centre de l'Université de Stockholm, réfléchit à la façon dont les points de crise peuvent être utilisés pour changer l'avenir - en s'inspirant d'exemples du passé afin d'apprendre à être plus résilient en futur.
Nous sommes construits de cette façon
Robin Dunbar
COVID-19 a mis en évidence trois aspects clés du comportement humain qui semblent sans rapport mais qui, en fait, découlent de la même psychologie sous-jacente. L'un était la flambée bizarre des achats de panique et du stockage de tout, de la nourriture aux rouleaux de papier toilette. Le deuxième était l'échec abject de la plupart des États à se préparer alors que les experts avaient averti les gouvernements pendant des années qu'une pandémie se produirait tôt ou tard. Le troisième a été l'exposition à la fragilité des chaînes d'approvisionnement mondialisées. Tous trois sont sous-tendus par le même phénomène: une forte tendance à privilégier le court terme au détriment de l'avenir.
La plupart des animaux, y compris les humains, sont notoirement mauvais pour prendre en compte les conséquences à long terme de leurs actions. Les économistes le savent comme le «dilemme du bien public». En biologie de la conservation, on parle de «dilemme du braconnier»Et aussi, plus familièrement, comme« la tragédie des communs ».
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Si vous êtes bûcheron, devez-vous abattre le dernier arbre de la forêt ou le laisser debout? Tout le monde sait que si on la laisse debout, la forêt finira par repousser et tout le village survivra. Mais le dilemme pour le bûcheron n'est pas l'année prochaine, mais si lui et sa famille survivront jusqu'à demain. Pour le bûcheron, la chose économiquement rationnelle à faire est, en fait, d'abattre l'arbre.
C'est parce que l'avenir est imprévisible, mais que vous arriviez ou non à demain est absolument certain. Si vous mourez de faim aujourd'hui, vous n'avez aucune option pour l'avenir; mais si vous pouvez passer à demain, il y a une chance que les choses se soient améliorées. Économiquement, c'est une évidence. C'est en partie la raison pour laquelle nous avons la surpêche, la déforestation et le changement climatique.
Le processus qui sous-tend cela est connu des psychologues comme une réduction de l'avenir. Les animaux et les humains préfèrent généralement une petite récompense maintenant à une plus grande récompense plus tard, à moins que la récompense future soit très grande. La capacité de résister à cette tentation dépend du pôle frontal (le morceau de cerveau juste au-dessus de vos yeux), dont l'une des fonctions est de nous permettre d'inhiber la tentation d'agir sans penser aux conséquences. C'est cette petite région cérébrale qui nous permet (pour la plupart) de laisser poliment la dernière part de gâteau dans l'assiette plutôt que de la faire sauter. Chez les primates, plus cette région cérébrale est grande, mieux ils sont à ce genre de décisions.
Notre vie sociale et le fait que nous (et les autres primates) pouvons réussir à vivre dans de grandes communautés stables et liées dépendent entièrement de cette capacité. Les groupes sociaux primitifs sont des contrats sociaux implicites. Pour que ces groupes survivent face aux coûts écologiques que la vie en groupe entraîne nécessairement, les gens doivent être en mesure de renoncer à certains de leurs désirs égoïstes dans l'intérêt de tous les autres obtenant leur juste part. Si cela ne se produit pas, le groupe se séparera et se dispersera très rapidement.
Chez l'homme, l'incapacité à inhiber les comportements cupides conduit rapidement à une inégalité excessive des ressources ou du pouvoir. C'est probablement la cause la plus fréquente de troubles civils et de révolution, de la Révolution française à Hong Kong dès aujourd’hui.
La même logique sous-tend la mondialisation économique. En transférant la production ailleurs où les coûts de production sont plus bas, les industries locales peuvent réduire leurs coûts. Le problème est que cela se produit à un coût pour la communauté, en raison de l'augmentation des dépenses de sécurité sociale pour payer les employés désormais licenciés des industries d'origine jusqu'à ce qu'ils puissent trouver un autre emploi. Il s'agit d'un coût caché: le producteur ne le remarque pas (il peut vendre à meilleur prix qu'il n'aurait pu le faire autrement) et l'acheteur ne le remarque pas (il peut acheter moins cher).
Il y a un simple problème d'échelle qui alimente tout cela. Notre monde social naturel est à très petite échelle, à peine la taille du village. Une fois que la taille de la communauté devient grande, nos intérêts passent de la communauté plus large à une focalisation sur l'intérêt personnel. La société chancelle, mais elle devient un corps instable, de plus en plus brisé, exposé au risque continu de se fragmenter, comme l'ont constaté tous les empires historiques.
Les entreprises fournissent un exemple à plus petite échelle de ces effets. La durée de vie moyenne des entreprises de l'indice FTSE100 a a considérablement diminué dans le dernier demi-siècle: les trois quarts ont disparu en seulement 30 ans. Les entreprises qui ont survécu se révèlent être celles qui ont une vision à long terme, ne sont pas intéressées par les stratégies d'enrichissement rapide pour maximiser les rendements pour les investisseurs et ont une vision des avantages sociaux. Ceux qui ont disparu sont en grande partie ceux qui ont poursuivi des stratégies à court terme ou ceux qui, en raison de leur taille, manquaient de flexibilité structurelle pour s'adapter (pensez à l'opérateur de vacances Thomas Cook).
Notre monde social naturel a à peine la taille d'un village. Rob Curran / Unsplash, FAL
Une grande partie du problème, en fin de compte, se résume à une échelle. Une fois qu'une communauté dépasse une certaine taille, la plupart de ses membres deviennent des étrangers: nous perdons notre sens de l'engagement à la fois envers les autres en tant qu'individus et envers le projet communautaire que représente la société.
Le COVID-19 peut être le rappel que de nombreuses sociétés doivent repenser leurs structures politiques et économiques sous une forme plus localisée et plus proche de leurs électeurs. Bien sûr, ceux-ci devront sûrement être rassemblés dans des superstructures fédérales, mais la clé ici est un niveau de gouvernement communautaire autonome où le citoyen sent qu'il a un intérêt personnel dans la façon dont les choses fonctionnent.
Le pouvoir de la politique
Chris Zebrowski
En ce qui concerne la taille et l'échelle, il ne devient pas beaucoup plus grand que le canal Rideau. S'étirer sur 202 kilomètres de longueur, le canal Rideau au Canada est considéré comme l'une des grandes prouesses techniques du 19e siècle. Ouvert en 1832, le réseau de canaux a été conçu pour servir de voie d'approvisionnement alternative au tronçon vital du fleuve Saint-Laurent reliant Montréal et la base navale de Kingston.
L'impulsion de ce projet était la menace d'une reprise des hostilités avec les Américains suite à une guerre entre les États-Unis, le Royaume-Uni et leurs alliés. de 1812-1815. Alors que le canal n'aurait jamais besoin d'être utilisé aux fins prévues (malgré son coût considérable), ce n'est qu'un exemple de l'ingéniosité humaine associée à un investissement public significatif face à une menace future incertaine.
Une section du canal Rideau, Thomas Burrowes, 1845. © Archives publiques de l'Ontario
«Actualiser l'avenir» pourrait bien être une habitude courante. Mais je ne pense pas que ce soit une conséquence inévitable de la façon dont notre les cerveaux sont câblés ou un héritage durable de notre ascendance primate. Notre propension au court-termisme a été socialisée. C'est le résultat de la manière dont nous sommes aujourd'hui organisés socialement et politiquement.
Les entreprises privilégient les bénéfices à court terme par rapport aux résultats à long terme, car cela plaît aux actionnaires et aux prêteurs. Les politiciens rejettent les projets à long terme en faveur de solutions rapides promettant des résultats instantanés qui peuvent figurer dans la documentation de la campagne distribuée tous les quatre ans.
En même temps, nous sommes entourés d'exemples d'outils de gestion des risques hautement sophistiqués et souvent bien financés. Les grands projets de travaux publics, les systèmes de sécurité sociale vitaux, les assemblages militaires importants, les instruments financiers complexes et les polices d'assurance élaborées qui soutiennent notre mode de vie contemporain attestent de la capacité humaine à planifier et à préparer l'avenir lorsque nous nous sentons obligés de le faire.
Ces derniers mois, l'importance vitale des systèmes de préparation et de réponse aux situations d'urgence dans la gestion de la crise du COVID-19 est devenue pleinement visible par le public. Il s'agit de systèmes extrêmement complexes qui utilisent l'analyse de l'horizon, les registres des risques, les exercices de préparation et une variété d'autres méthodes spécialisées pour identifier et planifier les futures urgences avant qu'elles ne surviennent. De telles mesures garantissent que nous sommes préparés pour les événements futurs, même si nous ne sommes pas tout à fait sûrs du moment (ou si) ils se concrétiseront.
Bien que nous ne puissions pas prédire l'ampleur de l'épidémie de COVID-19, les précédentes épidémies de coronavirus en Asie signifiaient que nous savions que c'était une possibilité. L'Organisation mondiale de la santé (OMS) a mis en garde contre les risques d'un pandémie de grippe internationale Depuis de nombreuses années maintenant. Au Royaume-Uni, le projet national de préparation Exercice Cygnus de 2016 a clairement montré que le pays manquait de capacité répondre de manière adéquate à une urgence de santé publique à grande échelle. Le danger était clairement identifié. Ce qui était nécessaire pour se préparer à une telle calamité était connu. Ce qui manquait, c'était la volonté politique de fournir des investissements adéquats dans ces systèmes vitaux.
Dans de nombreux pays occidentaux, l’ascension du néolibéralisme (et la logique d’austérité qui l’accompagne) a contribué à la suppression du financement de nombreux services essentiels, y compris la préparation aux situations d’urgence, dont dépendent notre sûreté et notre sécurité. Cela contraste fortement avec des pays tels que la Chine, la Nouvelle-Zélande, la Corée du Sud et le Vietnam, où un engagement à la fois en matière de préparation et de réponse a assuré un suppression rapide de la maladie et la minimisation de son potentiel perturbateur pour la vie et l’économie.
Si un tel diagnostic peut d'abord paraître sombre, il y a de bonnes raisons d'y trouver de l'espoir. Si les causes du court-termisme sont le produit de la façon dont nous sommes organisés, alors il y a une opportunité pour nous de nous réorganiser pour y faire face.
Des études récentes suggèrent que le public reconnaît non seulement le risque du changement climatique, mais exigeant une action urgente être pris pour conjurer cette crise existentielle. Nous ne pouvons pas permettre que la mort et la destruction du COVID-19 aient été vaines. Au lendemain de cette tragédie, nous devons être prêts à repenser radicalement la façon dont nous nous organisons nos sociétés et être prêts à prendre des mesures ambitieuses pour assurer la sécurité et la durabilité de notre espèce.
Notre capacité à faire face non seulement aux futures pandémies, mais à plus grande échelle (et peut-être pas sans rapport) les menaces, y compris le changement climatique, nous obligeront à exercer la capacité humaine de prévoyance et de prudence face aux menaces futures. Cela ne nous dépasse pas.
Comment changer le monde
Par Olsson
Autant que le court-termisme et les problèmes structurels ont fini par se manifester dans les analyses de la pandémie, ceux qui se concentrent sur le long terme continuent à soutenir que le moment est venu de changer.
La pandémie COVID-19 a conduit un grand nombre de personnes à affirmer qu'il s'agit d'un moment unique dans une génération pour la transformation. Les réponses du gouvernement, disent ces auteurs, doivent conduire d'une grande portée les changements économiques et sociaux liés aux systèmes énergétiques et alimentaires, sinon nous serons vulnérables à davantage de crises à l'avenir. Certains vont plus loin et réclament un un monde différent est possible, une société plus équitable et durable moins obsédée par la croissance et la consommation. Mais transformer plusieurs systèmes simultanément n'est pas une tâche facile et il vaut la peine de mieux comprendre ce que nous savons déjà sur les transformations et les crises.
L'histoire nous montre que la crise crée en effet une chance unique de changement.
Un exemple classique est de savoir comment la crise pétrolière de 1973 a permis la transition d'une société basée sur l'automobile à une nation cycliste aux Pays-Bas. Avant la crise énergétique, il y avait opposition croissante aux voitures, et un mouvement social a émergé en réponse aux villes de plus en plus congestionnées et au nombre de décès liés à la circulation, en particulier les enfants.
Le cyclisme est un mode de transport majeur aux Pays-Bas. Jace et Afsoon / Unsplash, FAL
Un autre exemple est la peste noire, la peste qui a balayé l'Asie, l'Afrique et l'Europe au 14e siècle. Cela a conduit à la abolition du féodalisme et le renforcement des droits des paysans en Europe occidentale.
Mais si un changement sociétal positif (à grande échelle) peut résulter de crises, les conséquences ne sont pas toujours meilleures, plus durables ou plus justes, et parfois les changements qui émergent sont différents d'un contexte à l'autre.
Par exemple, le tremblement de terre et le tsunami de l'océan Indien de 2004 ont affecté deux des plus longues insurrections d'Asie au Sri Lanka et dans la province d'Aceh en Indonésie. très différemment. Dans le premier cas, le conflit armé entre le gouvernement sri-lankais et les Tigres de libération séparatistes de l'Eelam tamoul s'est aggravé et intensifié par la catastrophe naturelle. À Aceh, cela a abouti à un accord de paix historique entre le gouvernement indonésien et les séparatistes.
Certaines de ces différences peuvent s'expliquer par la longue histoire des conflits. Mais la volonté des différents groupes de faire avancer leur programme, l'anatomie de la crise elle-même et les actions et stratégies qui ont suivi le tsunami initial ont également un rôle important à jouer.
Il n'est donc pas surprenant que les opportunités de changement puissent être saisies par des mouvements intéressés et puissent donc accélérer les tendances non démocratiques. Le pouvoir peut être davantage consolidé parmi les groupes qui ne souhaitent pas améliorer l'équité et la durabilité. On voit ça maintenant dans des endroits comme les Philippines et la Hongrie.
Alors que beaucoup réclament des changements, ce qui est exclu de la discussion, c'est que l'échelle, la vitesse et la qualité des transformations comptent. Et plus important encore, les capacités spécifiques nécessaires pour gérer avec succès un changement aussi important.
Il y a souvent une confusion sur les types d'actions qui font réellement une différence et ce qui devrait être fait maintenant, et par qui. Le risque est que les opportunités créées par la crise soient manquées et que les efforts - avec les meilleures intentions et toutes les promesses d'innovations - ne conduisent qu'au statu quo d'avant la crise, ou à un statu quo légèrement amélioré, voire à un radicalement pire.
Par exemple, la crise financière de 2008 a été saisie par certains comme un moment pour transformer le secteur financier, mais les forces les plus puissantes ont poussé le système à quelque chose qui ressemble au statu quo d'avant le crash.
Les systèmes qui créent des inégalités, de l'insécurité et des pratiques non durables ne sont pas facilement transformés. La transformation, comme le mot l'indique, nécessite des changements fondamentaux dans de multiples dimensions telles que le pouvoir, les flux de ressources, les rôles et les routines. Et ces changements doivent avoir lieu à différents niveaux de la société, des pratiques et comportements aux règles et réglementations, en passant par les valeurs et les visions du monde. Cela implique de changer les relations entre les humains mais aussi de changer profondément les relations entre les humains et la nature.
Nous voyons maintenant des efforts au cours du COVID-19 pour - du moins en principe - s'engager dans ce genre de changements, avec des idées autrefois considérées comme radicales maintenant déployées par une gamme de groupes différents. En Europe, l'idée d'une reprise verte prend de l'ampleur. La ville d'Amsterdam envisage de mettre en œuvre économie de beignet - un système économique destiné à assurer le bien-être écologique et humain; et revenu de base universel est en cours de déploiement en Espagne. Tous existaient avant la crise du COVID-19 et ont été testés dans certains cas, mais la pandémie a mis les propulseurs de fusée sous les idées.
Donc, pour ceux qui cherchent à profiter de cette occasion pour créer un changement qui garantira la santé, l'équité et la durabilité à long terme de nos sociétés, il y a des considérations importantes. Il est essentiel de disséquer l'anatomie de la crise et d'ajuster les actions en conséquence. Une telle évaluation devrait inclure des questions sur le type de crises multiples et interdépendantes qui se produisent, quelles parties du «statu quo» s'effondrent réellement et quelles parties restent fermement en place, et qui est affecté par tous ces changements. Une autre chose essentielle à faire est d'identifier les expériences pilotes qui ont atteint un certain niveau de «préparation».
Il est également important de lutter contre les inégalités et inclure des voix marginalisées pour éviter que les processus de transformation ne deviennent dominés et cooptés par un ensemble spécifique de valeurs et d'intérêts. Cela signifie également respecter et travailler avec les valeurs concurrentes qui entreront inévitablement en conflit.
La manière dont nous organisons nos efforts définira nos systèmes pour les décennies à venir. Les crises peuvent être des opportunités - mais seulement si elles sont gérées avec sagesse.
À propos des auteurs
Robin Dunbar, professeur de psychologie évolutionniste, Département de psychologie expérimentale, Université d'Oxford; Chris Zebrowski, maître de conférences en politique et relations internationales, Université de Loughborough, et Per Olsson, chercheur, Stockholm Resilience Centre, Université de Stockholm
Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.
