Il est très difficile de prendre des décisions décisives, voici comment nous avons appris aux gens à mieux le faire

Il est très difficile de prendre des décisions décisives, voici comment nous avons appris aux gens à mieux le faire Face à un feu de forêt, les intervenants doivent agir rapidement et de manière décisive pour sauver des vies. Photo AP / Marcio Jose Sanchez

Face à un incendie qui menace rapidement une communauté, il peut être difficile de savoir comment sauver des vies au mieux.

Une évacuation rapide est-elle préférable ou est-il plus sûr pour les résidents de rester où ils sont? La situation dans son ensemble peut changer en un instant et les retards et l’indécision peuvent être fatals.

As les incendies se propagent en Californie, un rapport sur un incendie de grande envergure à Londres à 2017 peut offrir des enseignements utiles aux responsables des urgences et aux résidents.

À l'intérieur de l'incendie de la tour Grenfell

En juin 14, 2017, un réfrigérateur dans un appartement de Londres avait un dysfonctionnement électrique cela a déclenché un incendie. Au cours des deux premières heures qui ont suivi l'incendie, les responsables dit aux résidents de l'immeuble de ne pas évacuer. Au lieu de cela, ils ont recommandé aux personnes de rester dans leurs appartements et de faire confiance à la conception du bâtiment pour contenir le feu dans l'unité où il a commencé.

Les agents de la ville chargés des incendies étaient confrontés à deux types de tragédies potentielles: des personnes mourant dans leur appartement ou se faisant blesser ou se faire tuer en tentant d'évacuer.

Avec le recul, ils a pris trop de temps se rendre compte que l'incendie était incontrôlable, et changer leurs instructions, en disant aux gens de sortir. Moins de quatre heures après le début de l'incendie, l'incendie avait ravagé la tour Xfax-Grenfell-story, qui abrite un peu moins de 24, dont 72 est mort.

A problème similaire est survenu lors des feux de forêt en Californie - y compris dans 2018, lorsque Retards dans l'ordre d'évacuation de la ville de Paradise, Californie, a conduit à la mort de personnes 56.


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Il est très difficile de prendre des décisions décisives, voici comment nous avons appris aux gens à mieux le faire Un incendie en plein essor dans la Grenfell Tower à Londres a mis à l'épreuve les compétences décisionnelles des fonctionnaires municipaux. Natalie Oxford / Wikimedia Commons, CC BY

Choisir l'option "le moins pire"

As chercheurs qui Si vous étudiez la prise de décision humaine dans des circonstances potentiellement fatales, nous avons appris que de nombreuses personnes, même des militaires formés et des secouristes, ont du mal à prendre des décisions dans des situations extrêmes, telles que des incendies importants.

Le retard qui en résulte, que nous avons appelé "délibération redondanteSe produit lorsque les gens mettent trop de temps à choisir entre des options difficiles.

Nous avons trouvé que l'indécision est la aspect le plus dangereux d'une situation à enjeux élevés. Nous avons également proposé des théories sur les origines de ce retard et sur la manière de le surmonter, dans notre récent ouvrage, “Conflit: Comment les soldats prennent des décisions impossibles. »

Notre recherche a constaté que les délibérations redondantes sont plus susceptibles de se produire lorsqu'il n'existe pas de politique standard pour guider les décideurs, ou, comme dans l'incendie de Grenfell, lorsque la pratique habituelle ne correspond pas aux circonstances réelles.

Les plans d'incendie de nombreux immeubles à appartements impliquent de demander aux résidents de rester sur place, car les murs, les sols et les plafonds coupe-feu sont conçus pour contenir les flammes de l'appartement où ils ont commencé.

C'était le plan à la Grenfell Tower. Les responsables des incendies de Londres ont suivi ce conseil alors même que le feu se propage dans des dizaines d'appartements voisins.

Leur erreur a été de s’appuyer trop sur des règles fixes et des politiques écrites, plutôt que de comprendre comment protéger au mieux la vie humaine dans un feu en évolution rapide qui défie les attentes sur lesquelles reposent ces politiques. Les années d'expérience des pompiers à Londres en matière de lutte contre les incendies ne les avaient pas préparés à gérer ce qui s'était passé à la Grenfell Tower. C'était simplement un événement trop rare, avec beaucoup plus en jeu que dans d'autres incendies.

Il est très difficile de prendre des décisions décisives, voici comment nous avons appris aux gens à mieux le faire Lorsque les soldats peuvent parler de scénarios, ils sont mieux à même de faire face à des défis imprévus. Sgt. 1st Classe Corey Ray

Raconter des histoires sinistres

Nos recherches ont mis au point un meilleur moyen de former les gens à agir de manière décisive dans des situations urgentes. Au lieu d'être ralentis dans l'indécision par les règles et l'expérience, les leaders rapides doivent faire preuve de créativité, d'adaptation et d'imagination.

Nous avons mis au point un moyen d'enseigner aux gens à transcender leur formation par le biais d'une méthode d'imagination guidée, appelée «récit sinistre». Elle est basée sur discussions centrées sur des scénarios dans lequel les participants créent (souvent à partir de leurs propres expériences) des situations dans lesquelles leurs collègues peuvent travailler, dans les communautés militaire et aéronautique.

Lors des séances que nous avons menées, nous avons eu trois groupes de quatre personnes. Chaque groupe a élaboré un scénario basé sur une situation réelle à laquelle il avait été confronté dans le passé, mais beaucoup plus complexe et stimulant. Chaque groupe a ensuite présenté le scénario aux autres et leur a demandé de choisir une ligne de conduite parmi plusieurs options, qui semblaient toutes très mauvaises.

Par exemple, un groupe a présenté un scénario de tireurs isolés attaquant des civils autour de la ville. L’événement est devenu une prise d’otage dans un hôpital local, puis s’est compliqué avec l’arrivée d’un groupe de civils armés, qui ont déclaré qu’ils «assailliraient l’hôpital» si la police locale n’allait pas.

Les histoires sombres les plus utiles sont celles dans lesquelles les membres du groupe proposant le scénario ne sont pas d’accord sur l’option qu’ils choisiraient ou dans les circonstances qui obligent les décideurs à remettre en question la politique ou les pratiques existantes.

Certaines histoires sinistres ont même des embuscades intégrées, comme l'impasse dans un hôpital, où le scénario semble se dérouler d'une manière mais où il se passe quelque chose qui le change complètement, et les intervenants doivent faire face au nouvel événement.

Nous avons constaté que lorsque les militaires et les responsables de l'application de la loi résolvent ces situations hypothétiques, ils en apprennent beaucoup sur leurs propres valeurs et celles des autres. Ils trouvent des opportunités pour tester différentes politiques et approches flexibles de résolution de problèmes. Notre méthode est également peu coûteuse et efficace, car les gens peuvent parler de situations sans avoir à les créer ou à les reproduire physiquement. Même lorsque, comme lors de l'impasse dans l'hôpital, les participants se retrouvent incapables de décider à temps, ils peuvent vraiment comprendre à quel point certaines décisions peuvent être difficiles et à quel point il peut être facile d'être victime d'une délibération redondante.

La narration sinistre est également incroyablement flexible. Lors de notre formation avec les forces de l'ordre et d'autres agences, nous avons mené de sombres exercices de narration qui durent plusieurs heures et impliquent plusieurs phases, acteurs, rôles et décideurs. Mais nous avons également mené de sombres récits de narration sinistres, simplifiés, mais non moins horribles.

Quelle que soit la méthode utilisée, le récit sinistre - une compétence éclairée par la narration et même écriture créative - oblige les gens à penser de manière nouvelle et inconnue, ce qui peut améliorer leur prise de décision dans des situations réelles qui se déroulent de manière inattendue.

A propos de l'auteur

Laurence Alison, directrice du Centre de psychologie des incidents critiques et majeurs, Université de Liverpool et Neil Shortland, directeur du Centre d'études sur le terrorisme et la sécurité; Professeur adjoint de criminologie et de justice, Université du Massachusetts Lowell

Cet article est republié de La Conversation sous une licence Creative Commons. Lis le article original.

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