Que dois-je faire si je sens un problème?

Que dois-je faire si je sens un problème?
Image kazuhiro hirayama

L'une des raisons pour lesquelles l'histoire du Titanesque Le désastre a un tel attrait durable que c'est une leçon sur la nécessité de remettre en question la réalité perçue, de faire confiance à notre instinct et, si nécessaire, d'agir de notre propre autorité personnelle pour sauver les autres et nous-mêmes. C'est ce que j'appelle le changement de bateau de sauvetage: le moment où nous voyons ou ressentons un danger et réalisons que le navire dans lequel nous nous trouvons est en danger. C'est le moment où nous nous rendons compte que le «business as usual» ne fonctionnera plus et nous devons prendre des mesures d'urgence, que ce soit pour éviter le danger ou pour abandonner le navire.

Faire ce changement nécessite plusieurs choses, dont la première est de faire confiance à nos propres yeux, oreilles et intuition. Les décisions les plus importantes de la vie exigent souvent plus que de la logique. Où travailler, comment investir notre épargne-retraite, qui épouser: nous ne pouvons pas connaître le résultat de nos décisions lorsque nous les prenons, et nous ne pouvons pas connaître tous les risques et obstacles auxquels nous serons confrontés.

En effet, de nombreux problèmes sont comme des icebergs. Au début, les problèmes peuvent sembler petits et insignifiants - nous ne voyons que la petite astuce - et nous devons deviner à quel point ils sont ou pourraient devenir importants et dangereux et à quel point nous devons agir d'urgence pour les éviter. Pour décider quoi faire, nous devons puiser dans notre intuition et parfois même faire un acte de foi.

C'est difficile dans une crise. De nombreux clients m'ont dit que, alors que la pression monte au sein de leur organisation, ils se retrouvent émotionnellement engourdis. Plus ils sont coupés de leurs sentiments, moins ils peuvent mobiliser d'énergie pour prendre des risques significatifs en leur propre nom. Ils gèlent, ils agissent et, dans le pire des cas, ils finissent par faire des compromis qui érodent leur capacité à fonctionner conformément à leurs véritables valeurs.

Ainsi, lorsque vous repérez un iceberg et que vous reconnaissez les problèmes à venir, la première et la plus importante chose à faire est de faire une pause, de vous mettre à l'écoute de vos sentiments, d'évaluer votre réaction et le problème, puis de vous concentrer sur la prochaine bonne chose dans le moment présent. .

Danger à l'horizon

Au début des années 1900, la concurrence entre les différentes compagnies de navigation était féroce, mais l'attachement à la valeur de la vie humaine restait au premier plan parmi les navires en mer. Par conséquent, il n'est pas surprenant que les divers navires qui sont entrés dans les eaux dangereuses de l'Atlantique se sont fréquemment radio avec des avertissements de glace.

La Titanesque a reçu pas moins de six avertissements d'icebergs d'autres navires naviguant dans leur voisinage le 14 avril. Le premier est arrivé à 9 heures du matin. Caronia. Au cours de l'enquête officielle qui a suivi cette tragédie, il a été rapporté que cet avertissement de la Caronia était le seul qui a été publié où tous les Titanesqueles officiers pouvaient le voir pour examen formel. Lorsque le capitaine Smith a vu ce premier avertissement, il a demandé au sixième officier James Moody de calculer quand le Titanesque atteindrait la glace indiquée dans ce rapport. Moody a indiqué que ce serait vers 11 heures ce soir-là.


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Alors qu'est-il arrivé à tous les autres avertissements d'iceberg?

Cette question simple mais cruciale nous amène à la salle sans fil du Titanesque, où l'opérateur sans fil principal, Jack Phillips, était engagé dans une tâche qui commençait à le submerger. Aussi tôt que le Titanesque arrivé à portée radio de Cape Race, à Terre-Neuve, Phillips a finalement pu établir une communication directe avec le continent nord-américain.

Alors que la transmission des avertissements d'iceberg était une partie essentielle de son travail, Phillips avait également été chargé de relayer rapidement les messages de Titanesquedes passagers à des amis, des parents et des contacts professionnels. C'était essentiel pour garder les passagers heureux, et l'arriéré était tel qu'il n'était pas en mesure de faire une pause, d'établir des priorités et de se concentrer sur l'importance relative des différents types de messages entrant et sortant.

En d'autres termes, Phillips perdait de vue ce qui était vraiment important: la sécurité.

Juste un autre avertissement?

À 9h30, les messages personnels sans escale ont été interrompus par un avertissement de glace du Mesaba. Cet avertissement n'a pas semblé urgent à Phillips puisqu'il avait déjà transmis des avertissements précédents, et ceux-ci n'avaient suscité aucun retour de la part des officiers aux commandes. Phillips, qui était submergé, pensait que les choses étaient sous contrôle.

Rétrospectivement, ils ne l'étaient pas.

Environ quinze minutes avant le Titanesque frappé l'iceberg, un message urgent de la Californian fait irruption dans ses écouteurs. «Dis, mon vieux», a lancé l'opérateur sans fil Cyril Evans du californien, «Nous sommes arrêtés et entourés de glace.» le Californian était à environ vingt miles de la Titanesque à l'époque.

Phillips fonctionnait sur des fumées à ce stade et a répondu avec impatience: «La ferme! Tais-toi! Je travaille à Cape Race. » Phillips sentit qu'il avait pour suivre les messages des passagers pour que tout le monde soit heureux.

C'est une tragique ironie que la catastrophe aurait pu être évitée si l'opérateur sans fil n'avait pas été trop surchargé de travail pour penser plus clairement sous pression et donner la priorité à la sécurité. À son crédit, Phillips frustré et épuisé est rapidement revenu à la Californian avec le message «Désolé. Répetez s'il-vous-plait. Coincé à Cape Race.

Tragiquement, à ce stade, le Californianle destinataire du destinataire n'a pas pu obtenir un message clairement du Titanesque plus. Peu de temps après, à 11 h 35, Evans a fermé son réseau sans fil et s'est retiré pour la nuit.

Bien sûr, les avertissements sans fil d'autres navires n'étaient pas le seul moyen utilisé pour évaluer les menaces potentielles.

L'importance de voir clairement

Cette nuit-là, Frederick Fleet et son partenaire, Reginald Lee, étaient les deux guetteurs dans le Titanesquenid de corbeau. Ces hommes avaient probablement tous les deux l'impression d'avoir tiré la courte paille lors de leur période de service en cette nuit glaciale. Alors que les passagers ci-dessous profitaient du confort de leurs lits chauds, Fleet et Lee étaient dans les éléments, s'efforçant d'empêcher leurs cils gelés d'entraver leur capacité à scanner les eaux à venir.

Fleet était responsable de faire confiance à sa vision et de voir le danger à temps pour alerter les autres. Marin expérimenté, Fleet savait que repérer un iceberg pouvait être une affaire délicate. Alors que les icebergs pouvaient parfois être identifiés par un anneau d'écume blanche qui se formait autour de la base lorsque les vagues se brisaient contre elle, la mer était calme cette nuit-là. Parfois, le reflet du clair de lune permettait de voir la surface blanche d'un iceberg au loin, mais il n'y avait pas de lune cette nuit-là. Au moins, les étoiles étaient brillantes - cela semblait utile.

Ce qui n'a pas été utile, c'est le fait que le Titanesque avait quitté Southampton sans jumelles pour les vigies.

Aucun de ces deux hommes dans le nid de pie n'était heureux de cet oubli.

Vers 11h30, Fleet mentionna avec désinvolture à Lee que l'horizon devant lui semblait se développer une légère brume. Cela semblait si subtil au début qu'il n'en a presque pas parlé. Quelques minutes plus tard, Fleet a réalisé une horrible prise de conscience. Parfois, les icebergs apparaissaient comme des objets noirs, et on était directement sur leur chemin!

Fleet a sonné la cloche dans le nid de pie à trois reprises pour alerter l'équipage de service et a immédiatement téléphoné à la timonerie. Malgré tous leurs efforts pour avertir l'équipage à temps, Fleet et Lee ont été soumis à l'expérience horrible de regarder l'iceberg se rapprocher de plus en plus tandis que le Titanesque a maintenu son cap à toute vitesse.

Alors que les historiens débattent encore des détails précis de la raison pour laquelle l'équipage a mis si longtemps à répondre à l'avertissement de Fleet, Fleet est considéré comme ayant fait tout ce qu'il pouvait dans les circonstances. Ses avertissements sont arrivés à temps pour éviter encore l'accident, alors que s'est-il passé? Où étaient les officiers en charge?

Seules trois personnes étaient autorisées à modifier la trajectoire du navire: le capitaine Smith, le premier officier Murdoch et le deuxième officier Lightoller. Lorsque Fleet a téléphoné à la timonerie, le seul officier présent était l'intendant Robert Hichens, qui avait le devoir de ne pas relâcher la roue du navire ni de faire tourner le navire. À ce moment-là, le capitaine Smith s'était retiré pour la nuit, Lightoller avait été relevé de ses fonctions par Murdoch à 10 heures et Murdoch était sur le pont.

Théoriquement, cela n'aurait toujours pas dû poser de problème. C'est parce que deux officiers supplémentaires étaient toujours censés être postés dans la timonerie avec le quartier-maître pour s'assurer que tout le monde communiquait en cas de crise et que les ordres étaient relayés rapidement. Les deux officiers supplémentaires affectés à la timonerie lors de ce quart de travail fatidique étaient le sixième officier Moody et le quatrième officier Joseph Boxhall.

Où étaient-ils? Par chance, juste avant que Fleet ne repère l'iceberg, Moody était parti faire une petite course. Au même moment, Boxhall avait décidé de manquer une tasse de thé. Après tout, c'était glacial! Qu'est ce qui pourrait aller mal!?

La dimension humaine de cela serait terriblement drôle si les conséquences n'étaient pas si tragiques.

À la minute où ils se rendirent compte que le navire était en danger, Moody et Boxhall se précipitèrent tous les deux vers la timonerie. Maugrey attrapa le téléphone de la timonerie, Murdoch hurla l'ordre de changer de cap et Hichens fit tourner le volant de toutes ses forces.

Au début, il semblait que le Titanesque pourrait simplement éliminer le danger. Puis, alors que l'iceberg se déplaçait le long de la proue tribord, les survivants rapportent avoir entendu un étrange bruit de grattage.

C'était le bruit d'un désastre imminent.

Souvenez-vous de cela chaque fois que vous entendez le refrain «cela ne peut jamais m'arriver». Même des erreurs apparemment mineures peuvent entraîner des pannes catastrophiques.

Les signes de problèmes passent en premier

Presque tous mes clients confirment que des signes de difficultés surviennent dans les entreprises bien avant qu'elles ne heurtent un iceberg métaphorique et que ces entreprises ne sombrent. La fin peut venir soudainement, mais pendant des mois, voire des années, de nombreux employés ont vu l'écriture sur le mur. Cela est particulièrement vrai lorsque les dirigeants de l'entreprise adhèrent à la mentalité du Big Ship. Autrement dit, la haute direction refuse d'écouter ou de répondre aux préoccupations des employés, qui sont censés faire leur travail et rien d'autre. Pire encore, certains penseurs du Big Ship punissent les gens qui «font basculer le bateau» et annoncent de mauvaises nouvelles en les rétrogradant ou même en les éliminant. Ainsi, pour conserver leur emploi, les employés jouent le jeu et entretiennent l'illusion que tout va bien quand ils savent que ce n'est pas le cas.

Pour favoriser la conformité et distraire les employés des problèmes, la haute direction utilise parfois le chaos comme tactique de contrôle. Faire en sorte que les employés se précipitent pour collecter des données interminables et déroutantes, embaucher et licencier des consultants et voyager sans escale garantit souvent que tout le monde reste épuisé et indisponible pour des discussions franches.

Dans ce type de scénario, les gens opèrent en pilote automatique. Ils ne sont pas authentiquement présents. Ils perdent le contact avec leurs sentiments, ce qui peut infecter toute la vie de quelqu'un et les laisser non préparés à gérer une crise. À l'instar de Robert Hichens, si cette personne doit soudainement prendre des décisions critiques sous pression, elle peut se figer ou s'effondrer - ressentant parfois des accès de colère ou devenant muet et incapable de prendre des décisions.

Ceci est une leçon essentielle de la Titanesque : Dans tout type de crise, il est important d'être aussi pleinement et authentiquement présent que possible. Lorsque vous sentez des problèmes, ne paniquez pas et ne gèle pas. Entraînez-vous à faire une pause et à évaluer.

Pause: la porte d'entrée vers la sagesse émotionnelle

La pause est une compétence fondamentale pour naviguer dans la vie. Faire une pause nous permet de repérer les menaces et les dangers entrants ainsi que de rester calmes en cas de crise afin d'éviter la panique et d'agir efficacement. Chaque fois que des émotions fortes sont déclenchées, nous devons faire une pause pour évaluer nos sentiments et ce qui les cause.

Parfois, nous avons seulement besoin de faire une pause assez longue pour prendre une profonde inspiration et endiguer la montée d'adrénaline qui traverse notre système, ce qui peut provoquer une réponse excitante plutôt qu'efficace. D'autres fois, nous pourrions choisir de faire une pause pendant des jours, voire des semaines, pour reprendre du recul et décider de la manière la plus stratégique de procéder.

Je recommande de pratiquer l'art de faire une pause jusqu'à ce que cela devienne une mémoire musculaire émotionnelle. Cette compétence particulière est essentielle pour récupérer notre pouvoir personnel dans n'importe quelle situation, et elle est particulièrement utile en cas de stress.

La pause est une compétence qui peut être apprise

Au cours des vingt dernières années, j'ai travaillé avec des personnes aux prises avec un large éventail de déclencheurs émotionnels au travail qui ont suscité des réactions inutiles. Certains clients se décrivent eux-mêmes et font plaisir aux gens qui se retrouvent à abandonner leur pouvoir en comblant avec anxiété des silences de conversation.

Les alphas autodécrits donnent également leur pouvoir, mais leurs réactions sont souvent différentes. Lorsque des problèmes surviennent (parfois en raison de dommages qu'ils ont causés), les alphas se retrouvent souvent à réagir impulsivement, à parler plus de d'autres, en essayant de forcer des solutions ou en fixant des objectifs irréalistes pour leurs équipes.

Quel que soit votre modèle de comportement, maîtriser la capacité de faire une pause vous aidera à arrêter de réagir émotionnellement et à commencer à réagir de manière stratégique.

Tout le monde peut apprendre à faire une pause. Cela signifie vous le peut apprendre à faire une pause. Cela dit, maîtriser la technique de pause peut impliquer une courbe d'apprentissage délicate.

Pourquoi ?

Parce que c'est une compétence expérientielle. Vous ne pouvez pas apprendre à faire une pause sous la pression en vous imaginant le faire. Vous devez en fait do cela, encore et encore, et cela demande du courage.

Faire une pause peut donner l'impression de monter un variateur dans une pièce sombre. Lorsque les gens ont pris l'habitude d'éviter leurs émotions - peut-être en se livrant à des activités non-stop ou à des bavardages sans fin - faire une pause les oblige à ressentir leurs sentiments. Cela peut être inconfortable, et ils rapportent souvent des pensées comme: «N'est-ce pas complaisant? Ne perdons-nous pas un temps précieux? je vais juste dire J'ai fait une pause, mais je ne vais pas perdre de temps faire il!"

Faire une pause peut être effrayant

Faire une pause peut être effrayant parce que les gens ne savent pas toujours ce qu'ils vont trouver lorsqu'ils s'arrêtent assez longtemps pour regarder à l'intérieur. Avec de la pratique, les gens commencent à comprendre comment une pause peut les aider à clarifier les pensées autodestructrices ou les comportements d'auto-sabotage.

Lorsque notre corps est inondé d'adrénaline, notre impulsion immédiate est d'agir d'abord et de réfléchir plus tard. Faire une pause, c'est faire le contraire.

Ça en vaut la peine.

Lorsque vous faites une pause, cette adrénaline est redirigée afin que vous puissiez vous concentrer plus clairement sur ce qui se passe dans le présent. Par exemple, les personnes qui parviennent à éviter un accident de voiture potentiel et les athlètes professionnels capables d'exceller sous pression se concentrent intensément sur ce qui se passe dans le moment. Cette concentration est si intense que les gens disent parfois que le temps est ralentir.

C'est la maîtrise ultime de la pause, qui permet aux gens d'être conscients de leur moi intérieur et de gérer leurs émotions tout en répondant simultanément de manière stratégique à tout ce qui se passe.

Maîtriser la capacité de pause

Maîtriser la capacité de faire une pause est une compétence qui profite à tout le monde, pas seulement aux athlètes de haut niveau. Et comme les athlètes travaillent dur pour maintenir leur agilité physique, vous vous entraînez à faire des pauses pour cultiver votre agilité émotionnelle. De cette façon, comme faire une pause devient une habitude, vous savez que vous serez capable de vous gérer en cas de crise. Cela renforce la confiance en soi et la confiance en vous-même, ce qui se reflétera ensuite dans vos interactions avec les autres.

La pause est l'opposé du fonctionnement sur pilote automatique. Les gens qui utilisent le pilote automatique font ce qu'on leur dit sans poser de questions tant qu'une figure d'autorité les rassure que tout va «bien». Au lieu de cela, en faisant une pause, vous évaluez les circonstances par vous-même. Vous écoutez vos conseils internes. Cette prise de conscience accrue améliore votre capacité à agir efficacement sur le moment.

La mise en pause vous aide à reprendre votre énergie de l'intérieur vers l'extérieur.

© 2020 par Maggie Craddock. Tous les droits sont réservés.
Reproduit avec la permission de l'éditeur,
Bibliothèque du Nouveau Monde. www.newworldlibrary.com

Source de l'article

Canot de sauvetage: naviguer dans un changement et une perturbation de carrière imprévus
par Maggie Craddock

Lifeboat: Naviguer dans un changement et une perturbation de carrière inattendus par Maggie CraddockLes professionnels assidus d'aujourd'hui naviguent dans des vagues soudaines de stress financier, de remaniements de gestion et de réduction des effectifs. Utiliser les expériences de Titanesque survivants comme métaphore puissante, la coach exécutive Maggie Craddock propose des leçons pour une approche transformatrice de notre vie professionnelle, une approche qui reconnaît que «chacun pour soi» ne fonctionne pas à long terme. Canot de sauvetage est organisé comme une série de questions clés que nous devons tous nous poser face à une interruption de carrière imprévue ou à des changements difficiles. Ces questions aident les lecteurs à clarifier leurs priorités authentiques, à évaluer l'énergie du groupe qui guide un lieu de travail particulier et à identifier le type d'emploi qui les aidera à atteindre leur véritable potentiel.

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A propos de l'auteur

Maggie CraddockMaggie Craddock, Auteur de Canot de sauvetage, est une coach exécutive chevronnée connue pour son travail avec les PDG et la haute direction du Fortune 500. Elle a été présentée sur CNBC, ABC News et National Public Radio. Elle est également thérapeute certifiée et également auteur de La carrière authentique et Gènes de puissance. Plus d'informations à WorkplaceRelationships.com.

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