Imaginez que vous avez récemment été promu au travail. Vous commandez maintenant un salaire plus élevé, dirigez plus de gens et contrôlez plus de ressources de l'organisation. En tant que tel, vous avez plus d'influence sur la stratégie, plus d'autorité pour embaucher et licencier et plus de responsabilité pour les résultats de votre équipe.

Cependant, lorsque vous assumez votre nouveau rôle, vous êtes confronté à une pratique commerciale contraire à l'éthique qui affecte votre organisation. Cette pratique est nuisible, potentiellement embarrassante au mieux et peut-être illégale au pire. Dans votre nouvelle position, plus puissante, seriez-vous plus ou moins susceptible de l'arrêter que dans votre rôle précédent?

Cette situation est à peine inconnue et pourrait même être commune. Les leaders fixent souvent des objectifs mais délèguent la responsabilité de leur réalisation, laissant une marge de manœuvre aux pratiques contraires à l'éthique. Les dirigeants héritent également des pratiques commerciales de leurs prédécesseurs et gagnent en visibilité seulement lorsqu'ils atteignent un rang plus élevé dans la hiérarchie. Pratiques contraires à l'éthique peut devenir une routine et pris pour acquis lorsqu'il est intégré dans les structures et les processus de l'organisation.

Considérons le vendeurs à Wells Fargo qui atteignaient leurs objectifs en ouvrant de faux comptes, le ingénieurs chez Volkswagen qui a installé un logiciel pour tricher sur les tests d'émissions ou la les traders du hedge fund SAC qui utilisaient des informations privilégiées pour prendre des décisions d'investissement. Dans chacune de ces situations, des pratiques non éthiques sont apparues en première ligne et les instances supérieures n'ont pas réussi à les en empêcher.

In recherches récentes, nous avons demandé: Pourquoi les gens puissants échouent-ils si souvent à arrêter de telles pratiques contraires à l'éthique, même après en avoir entendu parler?

Les gens au pouvoir

Après tout, beaucoup de théories psychologiques dire que les individus en position de pouvoir sont situés de bien répondre à de telles pratiques.

Après une promotion, les gens sont particulièrement motivés pour assurer le succès à long terme de l'entreprise, et des pratiques contraires à l'éthique peuvent mettre ce succès en péril. Les personnes au pouvoir ont également l'autorité et l'influence nécessaires pour intervenir. Ils sont souvent considérés comme plus personnellement responsables lorsque des manquements à l'éthique sont révélés par des dénonciateurs ou la presse. Vous pourriez donc vous attendre à ce qu'une promotion augmente la probabilité que vous arrêtiez de telles pratiques dans votre groupe ou organisation.

Toutefois, notre recherche a récemment publié in Comportement organisationnel et processus de décision humaine suggère que l'inverse est vrai: le fait d'avoir un rang plus élevé rend moins probable que quelqu'un s'oppose à un acte contraire à l'éthique. Nous appelons ce comportement «dissidence fondée sur des principes».

Prendre position

La dissidence fondée sur des principes est un effort pour protester ou changer une pratique moralement répréhensible. Il défie le statu quo.

Par exemple, quand Susan Fowler chez Uber protesté le refus de fournir des vestes aux femmes ingénieurs, elle exprimait une dissidence de principe.

C'est souvent le premier pas vers la correction des échecs éthiques dans les organisations. Il est généralement moins coûteux pour l'organisation que d'autres formes de correction, telles que la pression politique exercée par des parties externes ou la discipline du marché libre.

Par exemple, aussi réticents que certains cadres d'Uber aient pu être de répondre respectueusement aux affirmations de Fowler, ils sont probablement en train de trouver le tollé général généré par son blog et la article connexe du New York Times plus douloureux. Pire encore pourrait être la discipline du marché libre, où les pratiques contraires à l'éthique conduisent à la disparition de l'entreprise à long terme.

Parfois, la dissidence fondée sur des principes suffit à arrêter complètement une pratique contraire à l'éthique - par exemple lorsque la personne qui l'exprime détient un rang plus élevé. À la lumière de ce fait, la relation entre le rang hiérarchique et la dissidence fondée sur des principes est importante à comprendre.

Comment le rang affecte la dissidence de principe

Pour en savoir plus, nous avons mené une étude dans laquelle nous avons assigné au hasard des participants à un poste de haut ou de bas niveau dans un groupe, ou les avons assignés à une condition de contrôle où ils n'avaient aucune information sur leur rang dans un groupe. Nous avons ensuite donné aux participants un dilemme éthique à discuter, en leur demandant de décider s'ils allaient mentir à un autre groupe d'une manière qui profiterait financièrement à leur propre équipe mais nuirait à l'autre.

Un élément clé de notre étude était qu'avant de demander aux participants ce qu'ils devaient faire, ils ont appris que quatre des cinq autres membres de leur groupe étaient apparemment disposés à mentir pour un gain monétaire. Nous voulions savoir si les participants seraient alors ouvertement en désaccord avec ce supposé consensus (que nous avons concocté). Autrement dit, recommandent-ils de dire la vérité même si cela va à l'encontre de ce que préfèrent leurs pairs?

Nous avons constaté que près de 40 pour cent des participants dans les conditions de contrôle et de bas rang étaient en désaccord avec la décision malhonnête du groupe. En d'autres termes, un nombre considérable de ces personnes sont allées à l'encontre du grain et se sont engagées dans une dissidence fondée sur des principes.

Cependant, un pourcentage 14 dérisoire des participants dans la condition de haut rang a fait la même chose. Très peu de personnes qui ont reçu un rang élevé étaient disposées à être en désaccord avec le choix contraire à l'éthique de leur groupe.

Nous nous sommes demandés: Est-ce que le fait de détenir un haut rang corrompait les gens en quelque sorte? Autrement dit, les participants de haut rang préféraient-ils simplement mentir à l'honnêteté?

La réponse était non. Le fait d'avoir un rang élevé a amené les gens à accepter plus facilement la préférence du groupe, que cette préférence soit éthique ou non. Nous avons inclus une autre condition dans cette étude dans laquelle les participants ont été informés que le reste de leur groupe voulait être honnête, même si cela impliquait un coût monétaire pour leur groupe. Dans ces conditions, les participants de haut rang étaient encore moins susceptibles d'aller à contre-courant que les participants dans des conditions de contrôle ou de bas niveau.

Nous avons également exploré l'impact du rang organisationnel sur la dissidence fondée sur des principes dans une étude de plus de 11,000 employés du gouvernement choisis au hasard. Dans cette étude, le maintien d'un rang plus élevé était associé à une dissidence moins fondée sur les principes - notamment les pratiques illégales ou gaspilleuses - même après avoir statistiquement pris en compte divers facteurs tels que la permanence dans l'organisation, l'éducation, la connaissance des règles de représailles. et d'autres variables démographiques.

Cette étude suggère donc que les modèles que nous avons observés en laboratoire s'étendent au monde réel, lorsque les pratiques non éthiques sont réelles et ont des conséquences plus graves.

Identification de groupe

Bien que l'échec d'arrêter une pratique contraire à l'éthique est souvent attribué à des problèmes de caractère tels que la cupidité, le sexisme ou la poursuite incessante de l'intérêt personnel, notre explication est plus subtile.

Selon nos études, les échecs éthiques comme ceux-ci peuvent aussi provenir d'un facteur psychologique endémique à des équipes très performantes: l'identification au groupe ou à l'organisation. L'identification est un sentiment d'unité avec le groupe. Lorsque vous vous identifiez hautement à un groupe ou une organisation, vous vous définissez en fonction de votre appartenance à celui-ci. Lorsqu'on vous demande: «Qui êtes-vous?», Votre réponse reflétera une catégorie (par exemple, vous pourriez vous référer à vous-même comme un homme, un Texan, un fan des Yankees, un écologiste, un chrétien). Vous vous concentrez sur les traits que vous et les autres membres du groupe partagez, plutôt que sur les traits personnels qui vous distinguent.

Nous avons constaté que détenir un rang plus élevé augmente l'identification. Les personnes occupant des postes de haut niveau se sentent plus connectées à leur groupe ou organisation et apprécient davantage leur appartenance que les membres de rang inférieur. Cette tendance présente des avantages pour le groupe, car les identifiants forts coopèrent plus facilement et contribuent davantage aux objectifs du groupe.

Mais une identification plus forte a un coût éthique: elle rend plus difficile la perception de problèmes éthiques au sein du groupe.

Par exemple, les personnes qui s'identifient fortement à un groupe sont plus susceptibles de considérer que les actes contraires à l'éthique commis par ses membres sont plus éthiques que ceux qui ont un lien plus faible avec lui. L'une des raisons pour lesquelles les personnes de haut rang pourraient ne pas arrêter les pratiques contraires à l'éthique est que leur identification plus forte les rend aveugles: elles ne considèrent pas l'acte comme contraire à l'éthique en premier lieu. Ils n'interviennent pas et interviennent parce qu'ils n'en voient pas la nécessité.

Dans une autre étude, il a été facile ou difficile pour les participants de s’identifier de manière optimale avec les autres membres du groupe. Nous les avons assignés au hasard à des postes de rang élevé ou faible, puis nous avons demandé à leur groupe de prendre une décision fondée sur une étude de cas très répandue en éthique des affaires. Les participants ont été amenés à croire que leur groupe souhaitait réduire les coûts des hôpitaux à la suite d'un ouragan. Les participants de haut rang se sont engagés dans la dissidence de principe moins souvent que les participants de bas rang uniquement lorsqu'ils se sont identifiés fortement au groupe.

Silver Lining

Il y a quelques bonnes nouvelles.

Recherche antérieure ont constaté que les personnes qui s'identifient fortement à leur groupe sont plus susceptibles de se livrer à une dissidence fondée sur des principes que des identificateurs faibles - à condition de reconnaître qu'un problème est contraire à l'éthique. C'est-à-dire que, bien que ces identificateurs forts puissent avoir du mal à reconnaître que certaines activités sont contraires à l'éthique, quand ils s'en rendent compte, ils sont plus susceptibles d'intervenir et d'essayer de mettre un terme au mauvais comportement.

Cela montre à quel point il est important d'inculquer une forte boussole morale aux futurs chefs d'entreprise, et aux entreprises de trouver des moyens de les maintenir à mesure qu'elles gravissent les échelons de l'entreprise.

L'autre option consiste à aider les gestionnaires à tirer parti des points de vue éthiques des employés subalternes qui, d'après nos recherches, ont un regard plus clair sur les actes répréhensibles. En d'autres termes, une approche plus démocratique de la gestion pourrait offrir un avantage éthique qui pourrait être plus rentable à long terme.

A propos de l'auteur

Jessica A. Kennedy, professeure adjointe de gestion, L'Université Vanderbilt et Cameron Anderson, professeur de leadership et de communication, Université de Californie, Berkeley

Cet article a été publié initialement le The Conversation. Lis le article original.

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